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LinkedIn (領英) 創建于 2002 年，致力于向全球職場人士提供溝通平臺，并協助他們事半功倍，發揮所長。作為全球最大的職業社交網站，LinkedIn 會員人數在世界范圍內已超過 3 億，每個《財富》世界500強公司均有高管加入。
雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)，LinkedIn聯合創始人，曾經擔任過PayPal高級副總裁。是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經投資過60多家創業公司，包括Facebook和 Digg。 創立公司：LinkedIn 投資人：Peter Theil、Keith Rabois、David Sacks 參與投資公司：Flickr、Mozilla、Ning、Technorati、Kiva
DoNews 10月30日消息 在當前全球資本市場震蕩，外界普遍認為資本寒冬將至的時刻，創業公司該如何應對？創業者應該保持哪些素質和心態？LinkedIn（領英）創始人里德·霍夫曼受邀出席對話環節，就“創業者如何度過艱難時刻”的話題做了探討。
霍夫曼認為，創業好比從懸崖跳下去之際才開始組裝飛機以自救。他進一步解釋，創建一個公司之時，就好比跳下懸崖一樣，已經處于“下墜”過程中，默認情況下是會“死亡”的。創業者需要在這個過程中想辦法克服困難，起死回生。
以下為Reid Hoffman訪談對話：
LinkedIn（領英）創始人里德·霍夫曼 （右），主持人為丹華資本創始董事長張首晟（左）
張：您曾對創業這件事做過非常形象的比喻：創業好比從懸崖跳下去之際才開始組裝飛機以自救。作為眾多成功初創公司的創始人，是否也有過這樣的經歷？您認為怎樣才算一個優秀的創業公司？
霍夫曼：這個比喻的意思是，創建一個公司之時，就好比跳下懸崖一樣，已經處于“下墜”過程中，默認情況下是會“死亡”的。創業者需要在這個過程中想辦法克服困難，起死回生。成功和失敗的經歷我都有過，LinkedIn算是一個成功從懸崖上爬上來的經歷，其中經歷了許多困難。在創立公司初期，我只是簡單的想著要建立一個社交網站，將大家聯系起來，但在一步步實踐和學習的過程中，我了解到創建社交網絡實際上是一個非常艱難的工作。創立優秀公司的另一個關鍵是創業者需要想別人沒想到的、甚至不看好的、但卻是正確的點子。比如說我有一個想法，但是超過50%的聰明人都認為這不是一個好的想法，那我此時需要想，這個想法的差異是否源于我知道那50%的人所不知道的事情？如果是的話，那么這個想法通常都是非常值得去追求的。
張：在創業的路途上，創業者會經歷很多讓他們害怕無助的時刻，您在他們艱難的時刻會給他們什么建議？
霍夫曼：我個人和Greylock基金的目標都是希望成為創業公司最好的合作伙伴。要幫助他們解決問題，我們首先要了解的就是問題 的核心是什么，以及我們可以如何幫助他們。創業者會遇到各種各樣的問題，但是很多初創公司都經歷過可能不止一次的價值觀重建，其實創業家們需要的是我們能幫助他們一起克服困難。
張：您另一個比喻“ tour of duty”，這個比喻的意義要怎么理解？在您眼中未來的雇傭關系會是什么樣的？
霍夫曼：這個比喻的意思是：在當今時代，不要試圖去找一份一勞永逸的工作。對于企業而言，也不要天真地認為，優秀的員工不會離開公司。雇主與雇員之間應該展開一個開誠布公的對話，讓雙方都清楚我能為你的公司帶來什么，你能為我個人的發展帶來什么，再一同為著共同的使命而努力。雇主也需要明白，更換工作并不等于員工忠誠度不夠，忠誠度可以以其他方式體現。如何維護好雇傭關系是值得互聯網時代公司深思的問題。
張：那雇主要怎么樣來激勵他們的雇員呢？
霍夫曼:多數真正成功的公司，他們的員工擁有和公司一致的愿景，讓員工堅信他們在創造的事情是重要的并且引以為榮。這才是在互聯網時代留住人才的最佳方法。
張：您經常在全球各地演講、考察，其中不乏擁有像硅谷一樣的生態圈和資源的地方，您覺得有可能成為下一個硅谷，企業能迅速成長的地方是哪里？
霍夫曼：我覺得是中國，尤其是北京、上海、廣州、深圳這些城市，經過我的拜訪、考察發現，因為他們僅擁有豐富的創業資源和濃厚的創業氛圍，在這些地方還有真正的創新在不斷發生,不是簡單的復制。
張：我們現在看到有很多美國的公司想要進入中國市場，多數都沒有成功，但是LinkedIn成功了。當時LinkedIn進入中國市場的策略是開發本地化的版本——赤兔，您能不能跟我們談談當時這個策略是怎么定制的？作為LinkedIn的董事長，您當時想要了解的問題都有什么？您和您的同事是如何探討出這個策略？從別人失敗的經驗學到了什么？
霍夫曼：當時我造訪了中國很多次，去和中國的創業者、投資人以及中國本土的大公司談，咨詢并聽取他們的建議。發現很多前人的失敗源于他們沒有把中國看成一個獨特的市場，產品未經過本地化即貿然進入。中國擁有非常獨特的文化和習慣，因此我們決定招聘創業者代替跨國高管，以及決定在中國實行兩條產品線—— 全球化的LinkedIn產品以及專門為中國市場定制的赤兔，以適應中國市場和滿足中國客戶的需求。
張：我想知道您是如何把握LinkedIn中國團隊的自主權和獨立性的。您如何平衡團隊的創新獨立和個人的領導決策？這兩者關系的不平衡也是很多美國公司沒能在中國落地成功的主要原因之一。
霍夫曼：我覺得把握這個平衡的最好方法是做一個良好的合作伙伴，探討的同時給予全力的支持，溝通過程中保持學習的態度。我非常看重合作者是否具備這一特質，如果沒有，他將很難順利發展。
張：創業者和VC的關系比較微妙，你即作為LinkedIn的創始人又作為GreyLock的合伙人打通了這其中的關系，甚至對創業者開放了LinkedIn B輪融資時給GreyLock 的商業計劃書，你公開這個商業計劃書想要傳達的信息是什么？
霍夫曼：因為在GreyLock 的文化中深信創業者比VC 更重要， VC是創業者的合作伙伴。VC 都需要幫助創業者改進他們的商業計劃書，所以我就想開放這個文案作為一個例子。
張：無論是作為LinkedIn的創始人還是Airbnb的投資人，這都是非常成功有借鑒價值的案例，您能否從微觀層面具體解讀一下？
霍夫曼：你需要考慮資金儲備、人才儲備以及市場策略。想要快速成長，就必須有資金來源，要么是收入要么就要有強大的融資能力。人才方面，企業內部的管理結構在快速發展中是不斷變化的，你需要提早想清楚并規劃你將如何招聘，各個崗位的安排和職責是什么。市場策略方面，要提早規劃的決定也有很多。
張：像LinkedIn這樣的平臺對您的投資工作產生了什么影響嗎？
霍夫曼：在LinkedIn上面你不僅能更容易接觸到潛在的員工、創業者和合作伙伴，這也是一個很好的背景調查平臺。對投資人來說，這個平臺還可以更有效的幫助被投公司物色員工。