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“紅板報”來了！這個非常接地氣的名字來自于全球超過4億用戶的Flipboard，它的中文名字相比較它的硅谷老鄉Airbnb（愛彼迎）、Twitter（推特）等，扎扎實實多了一份親切感。若非仔細辨認，還真以為是幾個年輕人在中關村搗鼓出的一個創業項目。
除了接地氣的中文名外，Flipboard中國團隊的組建和運營也有耳目一新的感覺。今年年初，Flipboard中國團隊從總部獨立并以新公司的形式組建，之后引進藍色光標為投資方，形成Flipboard美國、藍色光標、Flipboard中國團隊的三方持股架構，其中Flipboard中國團隊不僅僅是最大股東方，還主導Flipboard中國團隊的日常決策、產品構造等，成為“紅板報”的實際控制方和運營方。
筆者認為，這可謂是全球化企業在中國發展過程中的一個“新瓶裝舊酒”的新模式。說他舊，是因為其蘊含的“全球本土化”的商業思維早已成為在中國取得成功的全球化企業的應用嫻熟的成功法則；說他新，是因為其“全球本土化”的操作手法已經突破了傳統的營銷領域，正在往“商業模式”的深水區探索。
一、全球本土化1.0：營銷實踐
“全球本土化”(Glocalization)由全球化(Globalization)和本土化(Localization)組合而成。美國著名的專欄作家托馬斯•弗里德曼(Thomas L. Friedman)在1999年出版的《世界是平的：凌志汽車和橄欖樹的視角》中提出這個概念，意思是一種文化將國外影響吸收到國內文化中，達成“求同存異”的多元化平衡，而非“東風壓倒西風”式的排他。這一多元化平衡的概念在商業領域頗受歡迎，營銷學大師菲利普•科特勒(Phillip Kotler)在2009年出版的《營銷管理》（歐洲版）(培生集團普林帝斯霍爾出版 Pearson Prentice Hall)也稱贊“全球本土化營銷”(Glocal marketing)有著諸多優勢，其中包括：消費者感覺親近，品牌能夠獲得更多市場份額等。
除此之外，麥當勞、星巴克等全球化企業都在“全球本土化”領域有著諸多探索、創新和成功經驗。在“全球本土化 1.0”時代，全球化企業的本土化創新更多體現在營銷層面，即在產品、服務、渠道等方面傾聽本土消費者的需求，提供更為貼近消費者的營銷方案，以促成購買的達成。在“全球本土化”的實踐中，百勝中國旗下的肯德基有著諸多成功的經驗（注：1997年10月，百事可樂公司將包括肯德基、必勝客、塔可鐘在內的三個連鎖快餐業務剝離，成立百勝全球餐飲集團。2016年百勝全球拆分成“百勝中國”和“全球百盛餐飲集團”兩家獨立的上市公司）。上世紀90年代，肯德基在中國拓展市場伊始，公司就聘請深諳中國文化、祖籍山西出生于臺灣的蘇敬斌先生擔任中國地區市場經理。在其掌舵下的肯德基中國團隊得到百勝全球的充分授權，先后推出川香辣子雞、老北京雞肉卷、豆漿、油條、粥等一系列本土化產品，獲得中國消費者的好評和青睞。但是百勝全球依然對于采購、物流配銷、人員管理和培訓等進行嚴格的管控。
二、全球化企業新課題：來自中國創新企業的挑戰
然而，正當全球化企業的“全球本土化”在各區域深入推進得如火如荼之時，伴隨著移動互聯網的迅猛發展，他們在中國遇到了新的挑戰。這次的挑戰并非來自于傳統的競爭對手，而是來自于中國本土的諸多“創新企業”，他們既包括許多蓬勃發展的初創企業，也包括以BAT為首的互聯網領軍企業。僅僅以一個有意思的商業創意為出發點，在資本的推動以及諸多優秀人才的努力之下，這些企業在很短時間之內爆發式增長，并且很快把業務成功拓展到全球其他區域。
在這樣的背景下，全球化企業驚覺傳統的打法在中國市場逐漸遭遇瓶頸。就傳統的打法而言，全球化企業在人才、資金、管控模式上具有絕對優勢，只需要在營銷上多多關注中國本土消費者的痛點，就可以取得不錯的成績。但是在新的競爭形勢下，優秀的人才開始逐步往創新企業聚攏，中國的資本優勢又給予創新企業巨大的資金支持，其靈活快速的戰法更使得全球化企業傳統的管控模式望塵莫及。最令全球化企業錯愕的是，在新的“對決”中，其最受“創新企業”打擊的恰恰是其傳統的優勢領域。
三、全球本土化 2.0：優勢再組合
面對來自中國創新企業的挑戰，筆者建議，全球化企業應該在“全球本土化”方面繼續演化，不僅僅在傳統的營銷領域，更應該在商業模式甚至是思維模式上繼續深入演進，把“全球本土化”演化為優勢的再組合。
正如“全球本土化”這一概念蘊含的深意所揭示的，“全球本土化”的關鍵要義是全球化和本土化的平衡。平衡是藝術，在于博采眾長、靈活迭代、重視人才。
首先，“博采眾長”：全球化企業應該客觀評價在母國和中國所能獲得的資源優勢。以Flipboard為例，美國總部在原創性商業觀點、技術架構等方面具有優勢；中國管理團隊在產品構建、消費者理解、政策解讀、資本支持、人才團隊等方面具有優勢，雙方可以依托各自的資源優勢，來界定決策的邊界劃分。在“博采眾長”階段，最重要的是對于中國所能獲得的資源優勢給予客觀、公正的評價，這也是優勢再組合的最重要部分。
其次，“靈活迭代”：全球化企業應該在中國嘗試設立“試驗區”，先行先試，靈活迭代。Flipboard采用中國團隊獨立成立新公司的方式運營是一個創舉，可以為其他機構所嘗試，但評估是否應該借鑒的出發點依然是否能最大化發揮資源優勢。全球化企業需要基于母國和中國各自所能獲得的資源優勢，采用最能夠發揮優勢的方式方法，包括但不僅限于管控模式、法律結構、人員考核等，并且也需要根據實際運營的情況進行不斷的靈活迭代，如果嘗試失敗，需要及時止損。改革開放的總設計師鄧小平同志在談到建立中國股市的時候，就曾經說道，要堅決地試，搞不好可以關掉嘛。時至今日，這一理念對于全球化企業不可謂沒有借鑒意義。
最后，“重視人才”：全球化企業應該重視人才的培養和使用，培養管理藝術家。近年來，許多領先的全球化企業選用中國籍的高級人才擔任中國區的掌舵者，取得了不錯的成績。當然，國籍并不是決定因素，關鍵在于其中國區掌舵者需要既熟悉總部戰略和價值觀，又熟悉中國本土市場，這樣的高級人才的確不多。在“全球本土化”進入2.0的時代，需要更多體現平衡的藝術，這方面需要更為強調人的作用。在這樣的背景下，全球化企業更應該重視人才的培養和使用，在中國區掌舵者的角色方面，需要任用的是管理藝術家，而不僅僅是命令執行者，這也是對于全球化企業人才培養和任用方面的挑戰。
從肯德基到“紅板報”，其所體現的不僅僅是領先全球化企業從營銷到商業模式的深度探索，同時也是中國更加融入世界商業體系的過程。客觀評價在各區域能夠獲得的優勢，進行優勢再組合，通過“試驗區”的方式靈活迭代，同時重視高級管理人才的培養和使用，培養管理藝術家，平衡“全球化”和“本土化”，是“全球本土化”的演化對企業提出的挑戰。
當然，這份挑戰不僅是全球化企業進入中國的挑戰，也將是中國崛起的全球化企業“走出去”的新課題。我們期待更多的成功實踐和失敗案例，他們都將構成“全球本土化”演化的重要組成部分。全球本土化 2.0時代正悄然而至。