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協會人才建設工委會|《領導力培養體系建設與落地》深圳沙龍成功舉辦

        新時代隨著中國綜合國力日益增強，經濟發展取得了舉世矚目的成就，經過了改革開放40年風雨洗禮，新中國包含民營企業在內的企業數量和規模都取得了巨大的增長。隨著企業規模的不斷擴大，商業環境的不斷變化，我們已經進入了高品質、個性化和敏捷快速響應的指數級發展時代。企業發展的驅動力正在從外部的市場驅動，轉向內生的創新驅動和領導力驅動，而根本是領導力驅動。也就是企業的各級領導者創造性的、高效的工作，最大限度的激發全體員工的奮斗精神和創造力。對企業管理能力的要求也不斷攀升，尤其是各層級崗位人群的綜合管理能力提出了更高的要求；伴隨企業員工職業發展生命周期的影響，新經理人不斷誕生，如彼得原理所言：人們總是會被提拔到自己不勝任的崗位。這樣綜合管理能力的系統化培養和提升，自然而然地成了很多企業發展的迫切問題。         2019年7月25日安迪曼咨詢人才培養工程這一次走進深圳中裝建設集團，邀請了來自深圳本土的高新科技、金融業、服裝、電子通訊、地產建筑等幾大行業，一起交流、探討了關于企業內部如何進行領導力體系建設與落地。        課程開始，安迪曼咨詢高級研發顧問荊瑞老師分享了企業領導力培養的現狀，在19年3月份發布的18-19年培訓行業調研結果中，在過往的18年企業的培訓預算有62.8%花費在管理層的培養，其中有25.9%是花費在中層管理者。在19年，領導力培養項目依然是企業的重中之重，尤其是中基層領導力的培養越來越重要，這兩個層級的人員的能力是企業戰略能都得以實現的重要腰部力量。一方面企業很重視領導力培養，希望培養自己根正苗紅的領導干部，另一方面，卻依然處于缺乏系統性和完整性的常態下。通常出現以下現象：
        花費著巨額的費用交給外部機構來培養，然而收效甚微；
        沒有清晰的培養目標，市場上流行什么學什么；
        課程基本上外采，學習了很多管理理論，但是無法轉化；
        學習效果無法驗收，培訓效果無法評估
 
        在這樣的背景下，企業對領導力培養項目的訴求越來理性，主要集中在以下幾個方面：
各層級的領導干部，能夠得到系統的，完整的培養；
能夠明確企業自己的領導力培養的方向和目標；
不僅能夠學習外部先進的管理理論，也能夠結合企業自己的實踐；
學習之后能夠有所追蹤，對于領導力培養項目能有效評估。
        帶著這些啟示，在各家企業內部的培訓項目設計中如何實現這些訴求，合理的規劃內部培訓資源，小荊老師分享了傳化智聯“橙”系列中基層領導力培養項目的案例 
 
        “橙計劃”是傳化智聯面向全體干部，塑造傳化文化價值觀和提升領導力的培養項目。分為金橙計劃（高層管理者）、紅橙計劃（中層管理者）、青橙計劃（基層管理者）和新橙計劃（新任干部）
        中基層干部做為承上啟下，戰略落地和執行的關鍵層級，我們需要員工更多的具有前瞻思維，能夠提前去預判，在未來可能會面臨什么樣的場景，思考可以有怎樣的預案，從而提升解決問題的效率。這就要求，我們對干部的培養不僅限于應知應會的知識和技能的掌握，我們更需要讓員工不僅學會了，還要拿來就能用，學習和遷移的同步完成，更多的提升的應該是對未來的適應能力
        這個項目的亮點不僅在于明確的、完整的、系統的項目設計，還在于中基層領導力的系列課程，是通過內部開發的，大量的運用了案例教學的形式，這是很多企業想要做，但一直不知道如何做的一件事情         安迪曼聯合傳化學院，通過對高管、學員小組訪談的方式輸出能力標準，萃取相關的數據，梳理賦能點、典型場景和一級大綱，三方共識課程開發方向，保障匹配培養目標；課程開發和案例開發在工作坊現場完成90%的產出，保障開發效率和開發的質量；階段性的協調開發團隊的時間，以保障高層管理者極其有限的時間內，萃取最有價值的內容。結合成熟的管理理論，所有課程以企業內部實際案例為載體，實現所學即所用
        案例分享結束，荊瑞老師帶領大家進行領導力項目設計邏輯的探索
 
 
        人才發展的三部曲，通過建標梳理能力標準是什么，在企業內部領導力的定義是什么，標準定義出來之后，通過測評的方式找到培養的差距，然后進行培養內容的開發，例如針對性管理課程的開發、案例場景的開發，最后通過學習項目設計匹配學習方式，完成領導力培養的建設落地。
        日后，對于領導力培養項目如何支撐企業戰略落地，推動經營目標的達成，我們將持續做更深入的研究。