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企業績效管理的建立與實施

    金洋科技發展集團有限公司成果概要
　  一、企業簡介
　  1.1 公司概況
　  1.1.1 基本情況
　  遼寧金洋科技發展集團有限公司（以下簡稱遼寧金洋集團），前身為丹東電子研究設計院，公司成立于1970年，并于2002年由事業單位轉化為民營性質的轉制企業，2007年由遼寧東方測控集團有限公司控股，是國內最早從事智能交通機電工程的知名企業之一，遼寧金洋集團主要從事公路、高速公路收費系統、交通量調查系統、城市智能交通等領域，作為已經在這個行業發展了41年的老牌企業，在市場上享有一定的聲譽。
　  遼寧金洋集團下設三個子公司。三個子公司分別為：遼寧金洋集團機電公司、遼寧金洋集團信息公司、遼寧金洋集團設計研究院。在金洋集團公司共設立十個部門，分別為：工程部、智能交通事業部、營銷部，市場部、審計部、人力資源部、財務部、企管部、事務部、供應部。
　  金洋信息公司主要負責交通流量監測相關設備的研發、生產、安裝及售后服務相關一系列工作。金洋機電公司負責現場設備安裝外圍設施的生產、線路板的焊接、現場機械設備的加工等。金洋設計研究院主要負責公司新產品的研發、設備的改型等等。由于一些歷史原因，目前還是獨立為公司，自負盈虧，計算利潤。
　  公司高層管理人員設置具體為：總經理，常務副總經理、副總經理。其中，副總經理共設置四名，分管公司產品研發、工程項目管理、市場營銷管理、日常行政管理工作。圖2.1為遼寧金洋集團組織機構圖。 
　  1.1.2 員工構成現狀分析
　  員工數量及結構是企業人力資源管理的一個最基本的方面。目前，遼寧金洋集團員工共有279人。從學歷結構可以看出，員工擁有本科以上學歷126人，占45%，研究生以上高等學歷17人，占6%，主要分布在技術研發、銷售、管理崗位上。其中管理崗位72人，占員工總數的25%；銷售崗位79人，占員工總數的28%；技術研發崗位106人，占員工總數的37%；其他崗位22人，占員工總數的7%。從年齡段上，遼寧金洋集團有35歲以下員工124人，占總人數的44%，員工相對年輕。在技能上，有中級以上專業職稱36人，占12%。因此，遼寧金洋集團目前的人力資源狀況可以歸納為：研發、營銷及管理崗位人員設置較多，占總人數的92%，員工知識層次較高，人力資源的基礎較好。
　  
　  二、實施背景
　  在當前我國經濟高速發展的形式下，人力資源管理在企業中的地位越來越重要。績效考核作為人力資源管理中的重要一環，是確定勞動報酬、進行培訓及員工調配和職位變動的依據，有利于形成高效的工作氛圍，確保企業的高效率運轉，推動企業的良性發展，最終使企業和員工共同受益，是企業可持續發展的有力支撐。 
　  現階段，我國大多中小企業已逐漸認識到績效考核的重要性，企業管理者希望建立良好的、適合自己的績效考核制度，提高員工和企業的業績，加強管理。但是，目前大部分中小企業還沒有建立與自己企業相適合的績效管理體系，或是照搬過來的績效管理體系及績效管理方法還存在很多問題或誤區，使得績效考核在企業沒有發揮真正的作用。所以，如何解決目前企業績效管理存在的問題，建立公平合理有效的績效考核，能吸引人才、留住人才，并充分發揮企業員工的工作積極性，是中小企業一直探求的問題。
　  遼寧金洋集團原為事業單位，2007年才由東方測控控股，企業目前處于發展時期，企業在開拓市場及研發新產品方面投入大量的精力。而沒有投入太多的精力在人力資源及員工績效考核方面，考核目前還是以公司高層及中層領導的主觀判斷為主，考核采用的方式也較為簡單，分為月度考核、年終考核、及針對管理人員的員工滿意度考核。
　  績效考核運行一段時間后，在公司的員工中引起了一定程度的異議，他們認為公司把績效考核變成了某種暗箱操作的東西，對公司的績效考核結果產生懷疑，在某些部門更是引發了上下級之間的不信任。還有的員工反映，他們自己不知道考核結果，只能從當月工資數額中推測績效考核成績，并不能清楚了解自己為什么得到這樣的績效考核成績，不知道自己工作中存在的問題，更不知道需要進行何種改進，并不利于自己在工作上的成長與進步。
　  以月度考核為例:公司的月度績效考核制度執行以后，各部門部長考慮的因素和主觀判斷都是不同的，打分標準不一致，有的比較寬松一些，打分就高，有的部長比較嚴謹，打分就略低。如兩個部門的員工之間有溝通，打分較低的部門員工，就感覺自己部長過嚴，有的人還會有不滿情緒，甚至有員工會私底下討論，部長完全是憑主觀印象打分，因為對某些員工有意見或看法，所以給出的績效考核成績不公平，員工對績效考核結果逐漸不認可。在對整年度的部門績效考核表進行分析時，還會發現部分部門的績效打分很平均，有輪流坐莊的嫌疑，部門員工雖然當月的工作表現不突出，無優劣之分，但本部門部長仍希望員工受到公司的績效獎勵，就對平時印象較好的員工打高分，為本部門員工爭取績效獎勵。
　  隨著公司的高速發展，及員工的不斷增多，金洋集團的績效考核逐漸暴露出相關問題，因為過于簡單的績效評估方法及流程，業績突出的員工覺得自己的努力沒有在薪酬里得以體現，工作一般，善于溝通的員工有時還會受到公司的認可。安于現狀，工作成績平常的員工，工資待遇也不低。導致部分工作能力較強的員工離職，使企業優秀人才損失。目前，企業處于高速發展時期，所以員工績效考核管理存在的問題也逐漸體現出來，金洋集團需要相應的對策可以解決目前存在的問題，這對企業能吸引人才、留住人才，持續業績的高速發展和企業可持續發展具有重大意義。
　  三、績效管理的建立與實施辦法
　  3.1、績效
　  績效是業績和效率的統稱,包括活動過程的效率和活動的結果兩層含義。經營業績是指經營者在經營管理企業的過程中對企業的生存與發展所取得的成果和所做出的貢獻;管理效率是指在獲得經營業績過程中所表現出來的盈利能力和核心競爭能力。
　  3.2、績效考核
　  績效考核是指考評主體對照工作目標或企業績效目標，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
　  3.3、績效管理
　  績效管理是由績效計劃、績效溝通與輔導、績效考核與反饋、建立員工績效檔案、績效診斷與提高構成的系統過程。它側重于信息溝通與績效提高、事先的溝通與承諾，它伴隨著管理活動的全過程。在實際應用中，績效管理強調的是事前控制，對未來發生的事情進行前期設定控制體系。有效保障事情的順利進行。
　  人們習慣于將績效考核與績效管理做為同一個概念，其實兩者的概念是不同的。績效考核的核心內容多是考核表、填表、數字和打分等等。這不能算作一個系統，也不能構成一個獨立體系。應該說績效考核只是績效管理中的一個重要環節。
　  3.4、早期績效考核存在的問題
　  遼寧金洋集團早期績效考核存在的問題，具體歸納為以下幾點：
　  3.4.1、績效考核的主觀性太強
　  從月度考核、年終考核及民意測評來看，金洋的員工績效考核主觀性太強。直接領導的主管評價對員工的績效作用影響很大。通常，一個員工的工作評價只是掌握在一兩個管理人員打分中。領導的主觀評價對員工的績效起決定性作用。但是，在績效考核的過程中，考核者時常會存在心里偏差，導致在績效考核中主管領導不能反映員工的真實情況，從而使績效考核大打折扣，影響考核的公平公正性。
　  3.4.2 考核缺乏依據
　  員工工作情況的考核缺乏相應的依據，公司沒有建立職務說明書。員工不清楚自己的工作職責，績效考核缺乏相應的依據。很多部長收到工作任務，直接分派給部門員工，隨意性較大，部分員工工作量較多，部分員工工作未飽和，這樣也會導致員工工作量不均衡。同時，工作中如出現問題，責任也不明確，導致員工間相互推卸責任，導致部長進行處罰沒有依據，有難度，有時還會產生重復性工作，給公司造成人力資源的浪費。沒有職務說明書也給績效考核等人力資源相關工作帶來一定的難度。
　  3.4.3 績效考核指標設計缺乏針對性
　  員工月度績效考核以及年終考核過程中，只是簡單的從工作業績，態度方面進行評價。考核指標設置過于簡單，指標選擇上也缺少客觀性，這樣人為主觀因素就會較多體現。另外，在考核中，在考慮工作任務的同時，還應從周邊績效或者從工作能力等方面進行考核。如對技術研發人員的考核除了工作完成質量及完成時間等指標外，還應從技術創新及團隊協作等方面進行考核。
　  3.4.4 績效考核缺乏面談反饋
　  績效反饋沒有做為績效考核的重要環節予以重視。由于缺少領導對員工的工作表現及下一步改進方向的說明和評價，員工不知道自己業績的好壞以及自身工作中的優勢和不足，考核不僅起不到應有的作用，還使被考核者產生了抵觸情緒，時常會覺得考核者不公平，或者是暗箱操作，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。沒有良好的績效反饋，使企業的績效管理流于形式和各種指標，增加了公司的管理成本，也沒有達到公司績效改善的目的。
　  3.5、績效考核制度的優化及實施
　  在人力資源管理中，并不存在絕對完美的績效管理體系，不存在不需要改進的績效管理體系。企業必須根據自身的戰略目標、目前的發展階段、行業的特點和員工的素質水平制定相應的績效考核辦法。在績效考評形式的選擇，考評周期的合理選擇、績效考評流程的規劃制定、績效指標的分解和選擇等方面，結合企業目前的實際，制定合理的績效方案和管理辦法，而不是直接照搬外企或大公司的很大、很完善的考評體系。績效考核管理體系的實施，必須要經歷一個逐步完善的過程，循序漸進，如果急于求成往往適得其反。因此，針對以上存在的問題，制定了以下措施實施：
　  3.5.1、建立績效考評小組
　  建立績效考評小組，績效考評小組的組長由總經理直接擔任。下設九名績效考核小組成員，共十人組成。小組成員包括遼寧金洋集團常務副總、研發副總、工程副總、營銷副總、行政副總、人力資源部部長、被評價員工本部門部長，及被評價員工部門的三位員工代表。其中，三位員工代表由人力資源部設計調查問卷通過民主方式選出。選舉應在每年年初進行一次，以各公司或部門為單位。對可以參加考評小組成員的員工代表設置基本要求，具體為：考評小組員工代表為公司正式員工，在公司工作五年以上，在本部門工作三年以上，工作表現優秀，公平正直，在公司無任何劣跡及受到嚴重處罰行的員工均可參加評選。各部門評選名單確定后，在公司公示一周，如無異議，即確定為本部門的績效考評代表。為減少公司領導對某些員工的工作內容不熟悉，給考評準確度帶來的影響。考評小組每位成員在考評過程中所占的權重是不同的。對員工本人日常工作接觸多的主管領導設置的權重會略微高些。舉個例子，如對技術研發人員的考評，研發副總占0.2的權重，本部門部長占0.2的權重，其余8人占0.6的權重。
　  3.5.2、建立職務說明書
　  建立各部門各職位的職務說明書，明確責任與權力，使績效考核有據可依，一般職務說明說包括職務的基本信息、職位職責的描述、主要職責的考核指標、任職資格、工作特征等相關信息。對員工需要完成的工作內容及考核指標進行準確的說明。在工作和組織設計方面,明確了權責和工作關系以及工作流程。職務說明書建立后，應該由人力資源部統一管理。并依據企業的業務變化、及工作信息變化及時進行修正和添加，迅速反應到職務說明書的調整中。
　  3.6 建立績效考核指標體系
　  建立具體的績效考核指標體系，使得績效考核有可衡量的標準和依據，降低人為主觀因素對績效考核的影響，同時也為員工的工作，提供一個有效的努力方向，真正發揮績效考核的指標牽引和導向作用。由于金洋集團的績效考評還處于初級階段，企業績效考核指標體系的設置必須結合企業實際，指標并非越多越好，企業的績效考核需要結合公司目前的管理狀況逐漸完善、改進。初期，應建立一個簡單、“少而精”的指標體系，評價的指標要易于采集，明確，具體，可衡量。指標體系建立可以從目前中小企業關注的德、能、勤、績四個方面進行考核。主要也就是強調從工作業績、工作能力、工作態度三個方面進行考核。
　  同時，針對不同的崗位，很難建立起通用的績效考核指標體系，考核指標應該采取不同的指標考核體系。依據目前的員工主要構成和所占崗位的百分比，金洋集團的員工主要可以分為：技術研發人員、管理人員、銷售人員三大類。技術研發人員應該傾向于項目完成的時間及質量的考核。對管理人員考核則傾向于工作計劃完成、管理費用、服務意識的考慮。對銷售人員則傾向于銷售任務完成、銷售成本控制、銷售回款等相關指標的考核。
　  3.7 建立良好的績效溝通反饋
　  之前，在遼寧金洋集團的員工考核中，沒有績效溝通反饋這一部分。員工不知道自己月度或年度績效考核結果，員工一般是通過獎金及公司獎勵額度、員工之間的非正式溝通等進行自我猜測，預估自己的考評結果。這樣會使員工，不認同或抵觸公司的績效考核，產生情緒、對本人的工作態度和工作結果產生直接影響。企業應該采取有效的績效溝通與反饋，幫助員工分析績效不佳的原因從而進行績效改善 , 使員工從內心接受績效評價結果。
　  遼寧金洋集團建立的績效溝通體系（如表3.4），主要體現在以下幾個方面：
　  （1）溝通反饋要及時、持續。溝通應貫穿于整個績效考核中，不要只是“事后”溝通。績效評估反饋應快速及時，不要等到問題變大，或者事情已經過去很久之后再作反饋，問題未嚴重時的善意提醒會讓人更加樂于接受。如果事情發生了一段時間，往往會使人產生習慣性的自我認可。這種狀況下的績效反饋，再對員工提出質疑或批評則會使其產生"為什么不早說"的反感與抵制心理。
　  （2）溝通前要相關人員要充分做好準備。績效面談前準備好相關資料，及面談內容提綱，需要提出的重點問題等，應明確進行績效面談的目的，有的放矢，就事論事。
　  （3）溝通中要方法得當。面談的過程更加重要。我們一定要在面談過程中注意方式、方法，使面談在融洽、和諧的氣氛中進行，真正起到幫助員工提高績效的目的，而不要演變成辯論場。同時，也應該從員工的角度，以認真傾聽的態度聽取員工本人的看法。聽員工怎么看待問題，而不是一直不停的批評教導。 
　  （4）建立員工績效檔案。將個人目標及改進措施、在跟蹤員工績效目標的時候所發現的問題和記錄的內容等形成書面內容存檔。這些資料是人力資源部作績效評價的重要資料。同時，完整，詳細的記錄為人力資源的培訓、職務晉升、職業生涯規劃等相關工作提供了方便和有力的依據。
　  四、實施效果
　  企業績效管理的建立與實施最終是要達到預期的實施效果。金洋集團原先是國有企業，國有企業的特質是“混日子”。員工干多干少都一樣。至從實施了績效管理后改變了原有的習慣和特質。下面就實施效果做簡單列舉：在沒有運行績效管理之前，領導分配給的任務，員工都不情愿去干，工作效率不高，主動性不強，干的多與少工資也是相同的，長此之久，員工們養成了拖著干活的不良習慣。公司從運行了績效考核管理之后，公司對員工采取了“權責明確、職責明確、獎懲分開、工資和獎金分開、打散小團體、末尾淘汰”等一系列的管理方面的舉措。合理的績效考核辦法能夠極大地調動員工的積極性，員工們知道了自己的職業生涯規劃，每月工作如果特別地突出，公司給予“月度之星”的榮譽稱號，同時給予相應的獎金，使員工們在金洋集團工作的開心、快樂，因為只有這樣努力工作我們距離勝利的彼岸才會越來越近。
　  總之，通過近幾年績效管理的實施可以發現公司員工的工作積極性和主動性有所提高，工作態度有所改變，本企業員工對績效考核的滿意率由以前的50%提升到87.7%，企業員工的個人收入也有所增浮，同時榮獲了遼寧省人力資源和社會保障廳頒發的“遼寧省勞動關系和諧企業”榮譽稱號，獲得了丹東市及各行各界的高度贊揚，鞏固并提升公司在智能交通行業的領先優勢,為打造成為最優秀的智能交通系統集成、服務和方案解決供應商奠定基礎。
　  由于公司絕大多數員工都是高素質的科技型人才，在管理上難免有運行過程中出現的異議，但公司高層管理人員能夠正確指引管理干部，明確方向，激發員工的主動性，發揮員工的最大潛能，使每位員工都能在公司發揮出自己的優勢及特長，實現員工的個人價值，回報家庭及社會。
　  隨著企業的發展及內外部環境的變化，企業的發展計劃及戰略需要及時做出調整，績效管理也需要隨之進行調整。可以說，績效管理只有開始，沒有結束。這就需要遼寧金洋集團要樹立“持續改進”的思想，持續改進和優化企業績效管理體系，使之不斷得到發展與提高，從而推動企業的不斷發展。