方正的資源整合戰(zhàn)
發(fā)布日期：2014-10-18 來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 作者：李晶
在余麗的辦公桌上放著一本厚達(dá)1000多頁的《北大資源典》。“兩年前，我們組建了一個(gè)工作小組，到北大各院系、方正集團(tuán)內(nèi)部學(xué)習(xí)。最后，總結(jié)出這本書。”方正集團(tuán)總裁、北大資源董事長余麗接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)獨(dú)家專訪時(shí)說，“所有的調(diào)研都是為了一場(chǎng)有關(guān)內(nèi)部整合的戰(zhàn)役而準(zhǔn)備。”
對(duì)于這場(chǎng)整合，方正集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)主席兼CEO李友的設(shè)想是再過幾年，方正或許不再做拍地、拿地的地產(chǎn)，而可能是輸出醫(yī)療和教育服務(wù)，這些服務(wù)貫穿到地產(chǎn)項(xiàng)目中變成一款產(chǎn)品或者APP，用戶只要下載就能享受服務(wù)，只是付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、付費(fèi)模式、服務(wù)方式有所區(qū)別。“互聯(lián)網(wǎng)將顛覆所有行業(yè)，為此我們需要重構(gòu)內(nèi)部資源的溝通方式。”短發(fā)的余麗顯得格外干練，歷史上，她曾是方正一系列重大產(chǎn)業(yè)并購的執(zhí)行者。2009年初，余麗開始執(zhí)掌北大資源。她用了將近5年的時(shí)間，最終將北大附中、幼兒園、社區(qū)門診這樣的產(chǎn)品整合進(jìn)了地產(chǎn)平臺(tái)，并打通了方正內(nèi)部的對(duì)話機(jī)制。
9月22日，社區(qū)服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“資源家”2.0版本上線，整合了北大醫(yī)療、教育、方正IT、金融等服務(wù)。按照李友的說法，方正將來會(huì)不遺余力地支持這個(gè)平臺(tái)，因?yàn)槠淇赡軙?huì)成為一種獨(dú)立的商業(yè)模式，即方正五大產(chǎn)業(yè)以外的另一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
而在這場(chǎng)從賣房子到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型背后的改變是方正內(nèi)部合作模式。
正如李友描述的那樣，方正內(nèi)部一直在研究怎樣進(jìn)行產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在這種情況下，地產(chǎn)項(xiàng)目成為了方正資源整合的輸出平臺(tái)。而余麗的想法則是將醫(yī)療、教育這些政策壁壘高、市場(chǎng)需求大的硬骨頭先啃下來。比如，在目前炙手可熱的“醫(yī)療共同體”（一種來自歐美國家的IDS系統(tǒng)，即整合型醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)）領(lǐng)域，北大資源的社區(qū)門診掛的都是北大醫(yī)療健康管理中心的牌子，在這個(gè)“醫(yī)療共同體”內(nèi)病人可以即時(shí)轉(zhuǎn)診給共同體內(nèi)其他的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。
事實(shí)上，大健康、教育地產(chǎn)以及社區(qū)服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)正是中國地產(chǎn)巨頭們加速轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容。比如剛剛推出“健康蜂巢”的復(fù)星集團(tuán)CEO梁信軍曾預(yù)言，“6到8年內(nèi)，大健康就會(huì)成為中國第一大行業(yè)，超過地產(chǎn)業(yè)。從健康培訓(xùn)、研發(fā)、醫(yī)藥制造批發(fā)、零售，醫(yī)院到養(yǎng)老、再到醫(yī)療，整個(gè)大健康的產(chǎn)業(yè)支付、保險(xiǎn)、支付渠道等等整個(gè)環(huán)節(jié)都充滿了機(jī)會(huì)。”除此之外，地產(chǎn)巨頭們也開始逐漸滲透教育領(lǐng)域，合作辦學(xué)成為了競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)之一；而在互聯(lián)網(wǎng)上做社區(qū)服務(wù)則成為其嘗試互聯(lián)網(wǎng)化的第一步，世茂集團(tuán)副總裁蔡雪梅認(rèn)為，“未來地產(chǎn)商的銷售模式不是在賣房子，而一定是在賣生活方式。”
無形的大學(xué)
2010年，余麗琢磨要將北大資源轉(zhuǎn)型成為一家資源整合型城市運(yùn)營商，即用產(chǎn)業(yè)服務(wù)來定位城市，比如位于開封的北大資源城將把方正的數(shù)字產(chǎn)業(yè)、軟件教育學(xué)院、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)植入到項(xiàng)目中。她透露，在與當(dāng)?shù)卣暮献鬟^程中面臨著新問題，比如說角色定位、政策風(fēng)險(xiǎn)等等。這其中較主要的就是政策風(fēng)險(xiǎn)即信用風(fēng)險(xiǎn)，要考慮如何確保地方政府的承諾得以兌現(xiàn)、各個(gè)方面合理的利潤回報(bào)、地方政府面臨的土地指標(biāo)問題等等，這些都需要平衡。”
顯然，與地方政府的合作模式是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一，比如異地辦學(xué)，這對(duì)于想將教育資源整合進(jìn)地產(chǎn)項(xiàng)目的余麗來說頗為重要。她坦承，異地辦學(xué)首先面臨的是政策瓶頸。在山東，她曾跑過很多次政府部門，希望與當(dāng)?shù)睾限k公立學(xué)校。“如果地方教育資源特別稀缺，我們會(huì)和地方政府談一個(gè)大的合作，尋找一種新的公立辦學(xué)模式, 由我們輸出品牌、師資等等。”
除了公立辦學(xué)之外，余麗還將“北大資源大講堂”開進(jìn)了社區(qū)。最近，北大教授張頤武的“國學(xué)傳統(tǒng)與當(dāng)下人生”講堂就開在了其濟(jì)南項(xiàng)目的“新文化[0.85% 資金 研報(bào)]中心”。而在重慶，北大資源用了半年時(shí)間做了12期大講堂，請(qǐng)北大名家來給當(dāng)?shù)鼐用褡鲋v座，每場(chǎng)大概三個(gè)小時(shí)，中間沒有茶歇，基本所有人都會(huì)堅(jiān)持聽完，每期規(guī)模少則五六百人，多則1000人左右。
張頤武認(rèn)為，應(yīng)該在社區(qū)中建立“無形的大學(xué)”。他甚至說，要在社區(qū)內(nèi)建立一個(gè)三維虛擬的北大或者圖書館，提供開放的服務(wù)，讓社區(qū)的人進(jìn)來逛逛。這樣社區(qū)就會(huì)變成北大無形的分校，雖然不發(fā)文憑，但可以感受。對(duì)此，余麗的做法是先將“北大書院”開進(jìn)社區(qū)。而對(duì)于應(yīng)試教育，“資源家”則整合了北大幼兒園、北大附小、附中的老師隊(duì)伍，做一對(duì)一的服務(wù)。
“未來還會(huì)涉及到素質(zhì)、行為心理學(xué)。”北大資源CEO方灝說，“這是一整套的教育健康體系，咨詢團(tuán)隊(duì)包括教育、精神科、心理咨詢專家，針對(duì)人們的抗壓能力、幸福指數(shù)等方面提供服務(wù)，該心理健康體系在英國社區(qū)服務(wù)中已經(jīng)很成熟。”如今，“兩個(gè)中心、一個(gè)平臺(tái)”成了每個(gè)社區(qū)的標(biāo)配，即新文化中心、北大醫(yī)療健康管理中心加上資源家平臺(tái)，除了生活用品之外，這個(gè)社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的金融超市還出售方正金融的理財(cái)產(chǎn)品。
顯然, 將教育、醫(yī)療資源與地產(chǎn)項(xiàng)目整合已成為一種趨勢(shì)。比如今年5月，復(fù)星集團(tuán)推出的“健康蜂巢”，即“城市健康綜合體”、“健康城”，預(yù)計(jì)年收入可達(dá)60億元，復(fù)星地產(chǎn)總裁徐曉亮表示，“復(fù)星地產(chǎn)可以做一個(gè)給復(fù)星多元化投資托底的平臺(tái)，各類資源可以有機(jī)整合進(jìn)‘蜂巢城市’。比如在健康領(lǐng)域，我們可以把復(fù)星的醫(yī)藥、保險(xiǎn)、地產(chǎn)資源環(huán)環(huán)打通 。”
在“大健康”之外，教育地產(chǎn)則成為地產(chǎn)巨頭們競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)焦點(diǎn)。所謂教育地產(chǎn)，即在地產(chǎn)項(xiàng)目中引入學(xué)校的開發(fā)模式，這種合作辦學(xué)一般有民辦公助、公辦民助兩種，基本模式是開發(fā)商出地與資金，學(xué)校出師資，負(fù)責(zé)教學(xué)管理。美橋資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理張景瑞認(rèn)為，“學(xué)區(qū)房”往往會(huì)成為地產(chǎn)項(xiàng)目的金字招牌。而未來的趨勢(shì)是除了基礎(chǔ)教育之外，面向成人的素質(zhì)教育以及建立社區(qū)內(nèi)的交際圈、興趣圈也會(huì)成為地產(chǎn)商產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸方向之一。
整合與流量
“在轉(zhuǎn)型過程，別人都是在做外部整合，比如找一家醫(yī)院合作，而我們內(nèi)部有現(xiàn)成的資源。”不過盡管如此，余麗承認(rèn)，整個(gè)轉(zhuǎn)型中碰到的問題頗多，主要集中在運(yùn)營體系。
比如“資源家”平臺(tái)需要落到每一個(gè)社區(qū)，而每個(gè)社區(qū)都有自己個(gè)性化的東西，此外，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)超市如何解決支付與配送問題，這需要找社區(qū)周邊的零售商業(yè)挨家去談，相當(dāng)于團(tuán)購的概念。
事實(shí)上，社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)已經(jīng)成為了地產(chǎn)巨頭們必爭(zhēng)之地。2013年，萬科開始嘗試社區(qū)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，“在社區(qū)商業(yè)，我們會(huì)考慮由原來的半承包變?yōu)橥耆邪艡?quán)給員工來經(jīng)營，也許不久的將來，在萬科小區(qū)內(nèi)會(huì)看到‘第五食堂餐飲有限公司’這樣的招牌。”萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁毛大慶曾表示，“社區(qū)商業(yè)重在做配套服務(wù)，菜品要統(tǒng)一定價(jià)，非盈利性質(zhì)，所以不可能承包給業(yè)主去做。”
不過，對(duì)于地產(chǎn)商來說，用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式去做運(yùn)營并不容易。在“資源家”運(yùn)營半年之后，更多的困難接踵而來，首先是來自于地產(chǎn)項(xiàng)目公司內(nèi)部的阻力。因?yàn)樽鲑Y源整合服務(wù)商意味著從項(xiàng)目的規(guī)劃、定位、營銷將全面改變。“砸廣告、請(qǐng)明星這些傳統(tǒng)的營銷手段或許已經(jīng)過時(shí)，現(xiàn)在我們請(qǐng)的是學(xué)者、醫(yī)學(xué)專家、心理咨詢師。”余麗說。
此外，需要適應(yīng)的還有新的思維方式，比如有的地方運(yùn)營部門的人會(huì)想，房子都已經(jīng)賣完了，該送的配套產(chǎn)品也送了，根本沒有必要再從賺的錢里面拿出利潤做“資源家”。“這是一個(gè)理念轉(zhuǎn)變，”余麗打了一個(gè)比喻，北大資源其實(shí)更像是“吃著饅頭做面包”。“饅頭”是當(dāng)今普通的住宅開發(fā)模式，“面包”是醫(yī)療健康管理中心、“新文化社區(qū)”。不過，做“面包”前，先要有饅頭填飽肚子，才有力氣批量生產(chǎn)“面包”。
“最初在平臺(tái)開發(fā)過程中，技術(shù)部門并沒有意識(shí)到，從長遠(yuǎn)角度看，平臺(tái)如何實(shí)現(xiàn)更高的效益、如何通過地產(chǎn)業(yè)務(wù)來促進(jìn)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展，但是有一天，這個(gè)平臺(tái)可能會(huì)給方正金融、醫(yī)療帶來更多的客流。”因此，從今年初開始，她給整個(gè)團(tuán)隊(duì)下了一個(gè)死命令，整個(gè)項(xiàng)目營銷過程中必須把“資源家”的推廣作為重要的考核點(diǎn)。“從項(xiàng)目的利潤里拿出一塊，這其中沒有成功的模式可遵循，只能靠行政的手段、考核方面的調(diào)整來讓這件事情堅(jiān)持著往前走，把常規(guī)的打法打破。”
而在解決了觀念、考核、營銷的問題之后，“資源家”繞不開的挑戰(zhàn)還包括流量問題。畢竟教育、醫(yī)療資源面向的都是小眾人群，需要細(xì)分市場(chǎng)，只有流量上去才有商業(yè)價(jià)值，為此，余麗計(jì)劃做一個(gè)社區(qū)集采超市。在她看來，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只有先將流量拼上去，才能談別的。
國家5A級(jí)協(xié)會(huì)