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留住核心員工

核心員工是企業興衰的決定性資源，是企業之本和利潤之源。在市場經濟激烈競爭的今天，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。本人在此針對關鍵員工“跳槽”人才流失這一普遍性問題，根據人類需求層次理論和雙因素理論，提出了企業吸引關鍵員工和留住關鍵員工的五條有效措施。即：一是建立吸引關鍵員工，留住關鍵員工的機制；二是創造吸引關鍵員工，留住關鍵員工的環境；三是提供吸引關鍵員工、留住關鍵員工適度的物質條件；四是要具有吸引關鍵員工，留住關鍵員工的事業；五是投入吸引關鍵員工，留住關鍵員工的真情實感。
　  只要我們采取以上措施，企業就完全能吸引和留住關鍵員工，就會聚集更多的為企業所用的優秀人才。 
　  現代企業的競爭，核心是人才的競爭，人力資源決定企業的興衰。根據“二八原則”，企業80%的效益是由最關鍵20%的員工所創造，關鍵員工是企業之本，是利潤之源。關鍵員工的去與留對企業，尤其是對高新技術企業和專業性比較強石油企業具有舉足輕重的作用。在市場經濟激烈競爭的今天，關鍵員工“跳槽”、人才流失現象是國有大中型企業中特別是石油企業一個較為普遍的問題。因此，如何吸引關鍵員工，留住關鍵員工已成為現代企業共同研究、探討和迫切解決的重要問題。
　  根據馬斯洛的人類需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，企業要想吸引和留住關鍵員工，就必須采取用機制留人，用環境留人，用事業留人，用待遇留人和用感性留人。
　  一、建立吸引關鍵員工 留住關鍵員工的機制
　  說到底，機制的好壞是吸引關鍵員工與否的關鍵。好的機制，管理得當，其關鍵員工作用可以發揮至極限程度，反之，則英雄無用武之地，埋沒關鍵員工，導致關鍵員工創新激情的消失，浪費資源。因此，企業應首先要建立和完善關鍵員工的競聘、選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在人才的選拔、職稱的晉升，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”；在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化、具體化；在激勵方面，要獎懲分明，優劣分明，根據責任、貢獻和成果的大小，采取不同的激勵、獎懲方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來；在職稱的評聘上，要建立有利于調動企業關鍵員工或專業人才的積極性、創造性的評聘機制和評聘政策，完善評聘分開，實施“寬評嚴聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合條件的專業人員只能評1名），使具備晉升條件的通過評審給予其資格。在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使關鍵員工脫穎而出；在住、購房方面，要出臺一些新的能調動關鍵員工，特別是新進廠的關鍵員工的住購房政策，如單位當保個人貸款或分批付款及住房補貼等政策，解決新的關鍵員工組建家庭的最基本問題。
　  二、創造吸引關鍵員工 留住關鍵員工的環境
　  環境條件是吸引關鍵員工、留住關鍵員工的重要因素之一，環境就如種子對土壤、水分、氣候、陽光等要求一樣，好的土壤，適合的氣候，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發芽、生長、開花、結果。關鍵員工的成長、創造和革新也同樣需要好的環境。一是要具有尊重知識、尊重人才的良好環境和氛圍，滿足人所故有尊重的需要。特別要從領導做起，更不要只停留在口頭上，而要落實在實際行動上。在關鍵員工成長的過程中給予應有的關注。二是要提供一種寬松、自主的工作環境，工作時間靈活多樣，不看過程，應注重結果，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成工作任務。三是應盡量不安排和要求參加與其專業、研究無關的工作，使之有足夠的時間，專心投入科研專業技術創新工作。四是要給予一定的外出學習進修，知識更新的機會，不斷充實和擴大其知識面，提高關鍵員工素質（外出學習進修半年以上者要與企業簽訂服務期協議）。
　  三、提供吸引關鍵員工 留住關鍵員工適度的物質條件
　  物質是世界的本質，是人們賴以生存的基礎。在市場經濟、商品經濟、知識經濟時代，更要體現業績與效益原則、貢獻與效益原則、體現勞動價值原則。作為能為企業創造高效益，為企業做出貢獻，能促進和加快企業發展的關鍵員工，要按一定比例給予物質獎勵或報酬。一是要適度提高關鍵員工的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現其價值和貢獻的大小。河南許繼集團3000余名正式員工中，專業技術人員1850名，本科以上學歷900名，其中碩士、博士、博士后60多名，國家級有突出貢獻專家8名，人才密度之高在全國國有企業屈指可數。特別在近10年來，先后吸引500多名外省籍的優秀人才，大量的人才儲備，為許繼集團的發展起到決定性作用。許繼集團如此之大的吸引力，除了有其求才、愛才、育才的決竅，還有重才、用才、留才的有效措施。許繼集團從98年開始，凡新進的本科以上關鍵員工年薪在1.5—18萬元。他們堅持：只有一流的工資才能招來一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益來支撐一流的工資。從我國大中型企業的特點和目前的實際情況，在工資方面不可能達到許繼集團的程度，但可以適當借鑒，從活的業績獎勵工資中加大其力度。二是改革分配制度，強化分配中激勵先進的作用，帶動整體的提高。可以借鑒許繼集團“三、二、一”提成獎勵法，即：對研究成果轉化為商品的新產品設計者，第一年按銷售收入的3%，第二年按銷售收入的2%，第三年按銷售收入的1%提成獎勵，有效地調動廣大科技專業人才創新的積極性。還可以實行利潤比例提獎法，分別按利潤的40%、30%、20%、12%四年提成獎勵課題小組或個人，激勵專業人才的創造性，吸引優秀人才、留住關鍵人才。三是要改善住房設施，改善工作、生活環境，適當給予應有的待遇，提供關鍵員工激發靈感的環境。
　  四、要具有吸引關鍵員工 留住關鍵員工的事業
　  事業是吸引關鍵員工、留住關鍵員工最關鍵的因素。高額的工資待遇和優厚的福利待遇及良好的工作環境對吸引關鍵員工和留住人才故然是非常重要的因素，但不是唯一的因素。單單僅用金錢和優厚的福利待遇是不行的。根據馬斯洛的人類需求層次理論，當人類的一組需求得到滿足之后，這組需求就不能成為激勵因素了，所以在任何時候，都要考慮到關鍵員工的各種需求，當他們生理需要、安全需要、歸屬需要得到滿足之后，尊重需要和自我實現需要才是他們所追求的目標，關鍵員工和高層次專業人才往往追求的是人類需求的最高層次------自我實現需要。
　  從建國初期到現在的幾十年中，多少高級專家、優秀人才，放棄國外高額薪金和優厚的待遇，回到祖國來，除了熱愛祖國的赤子之心外，最主要的還是有其他們所追求和熱愛的事業。諸如地質學家李四光、功勛卓著的“兩彈一星”科學家“三錢”等偉人回國，現天津環球磁卡股份有限公司李春剛博士，在國外公司高薪聘請，并用500萬美金購買他的一項填補國家空白的發明時，他毫不動心，堅決留在天津環球磁卡公司、現在中國愛樂樂團首席指揮余隆，從最發達的西方國家回到祖國，創辦中國交響樂，就是因為有他自己想干的事業在吸引著他。雖然高薪和優越的條件具有很大的吸引力，但不是絕對的、唯一的吸引力。高素質的專業人才和有抱負的關鍵員工最根本的還是要成就一番事業，因此，要想吸引和留住關鍵員工、專業人才，還要注重給關鍵員工、專業人才所熱愛和追求的事業，并創造一個使其成就事業的好的內部環境，讓他們在為企業奮斗的過程中實現自身的人生抱負，體現自身的價值。
　  五、投入吸引關鍵員工 留住關鍵員工的真情實感
　  俗話說，“兒不嫌母丑，子不嫌家貧”。家庭再貧窮，兒女們都想回家，這就是家庭的溫暖，有父愛、母愛和親情。企業要想吸引關鍵員工、留住人才，就要營造家庭的氛圍，家庭的溫暖，家庭的感覺。一是各級管理者，要做出自己的努力，和關鍵員工、專業人才交朋友，經常與他們溝通思想，交流感情，積極協調解決他們工作中、學習中、生活中等方方面面的困難。在生活上要給予更多的關心，在工作上給予更多的支持，在學習上給予更多的機會，在成長過程中給予更多的關注。使企業真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。二是在此基礎上，還要樹立企業的品牌意識，塑造企業精神、企業文化，增強企業的凝聚力、向心力。“物有精品，人有精神”。一個人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本職。一個企業也要塑造應有的企業精神和企業文化，樹立共同的理念，增強企業的向心力和凝聚力。“人才是企業之本，人才是利潤之源”，這是杉杉集團的共同理念和企業精神。這個理念使杉杉集團人才的潛能得到了充分發揮，其效益大幅度提高。摩托羅拉公司是靠企業文化吸引員工。只要你加入到摩托羅拉這個大家庭，就有歸屬感、溫暖感，就會留下來。中國石油企業，也要塑自己的文化、企業精神，增強品牌意識，樹立共同理念，華北油田公司提出的“低成本、有效益、可持續”發展戰略和“精細管理、全員創新”的經營理念及在“挑戰中鑄造輝煌”的企業精神，極大的激發了公司員工特別是關鍵員工的積極性，激發關鍵員工為企業努力工作的自覺性，增添關鍵員工在企業的榮譽感和自豪感。然而使企業真正成為各類人才施展才華，大干事業，實現自己理想抱負的廣闊天地，成為人才成長的肥沃的土壤。成為企業關鍵員工溫暖的家。
　  關鍵員工是企業興旺發達不可缺少的重要資源和中流砥柱，是企業之本，是利潤之源。只要我們用機制留人，用環境留人，用事業留人，用適當的待遇留人和用真情實感留人，企業就一定會吸引和留住關鍵員工，就會聚集更多的為企業所用的優秀人才。