柳傳志：聯(lián)想這個(gè)企業(yè)不姓柳也不姓楊
發(fā)布日期：2013-07-13
2013中國中小企業(yè)投融資交易會于7月13日在京召開。本屆大會主題為“小企業(yè) 大夢想”。聯(lián)想控股有限公司董事長、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人、名譽(yù)董事長柳傳志表示，聯(lián)想想做的是沒有家族的家族企業(yè)。家族企業(yè)有他很大的問題，就是有利有弊，聯(lián)想只能做一個(gè)真正有事業(yè)心的企業(yè)，沒有家族就是這個(gè)企業(yè)不姓柳也不姓楊，靠激勵(lì)機(jī)制。
以下是文字實(shí)錄:
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位企業(yè)家朋友，咱們做企業(yè)都覺得壓力挺大，壓力大一個(gè)很重要的方面就是我們所有的企業(yè)都面臨著未來有很大的不確定性。未來會怎樣?這個(gè)當(dāng)然跟我們自己的企業(yè)發(fā)展，生存有著非常大的關(guān)系，不確定性我們自己想想歸納三個(gè)方面，第一個(gè)方面國際政治經(jīng)濟(jì)的影響，你像咱們國家安全三駕馬車，出口肯定是非常重要的一個(gè)方面，國際經(jīng)濟(jì)的放緩，出口，制造業(yè)都會產(chǎn)生巨大的影響，這是一個(gè)大的不確定性。第二個(gè)咱們國家政府的經(jīng)濟(jì)政策對我們影響怎么樣，你比如說像財(cái)稅政策，金融政策，房地產(chǎn)政策等等，今天早上我聽了厲以寧老師的講話特別的贊成，如果中國的農(nóng)民能夠確權(quán)的話，要講農(nóng)民錢，進(jìn)城是沒有用的，政策是好政策，政府能不能出臺這個(gè)政策，我們更關(guān)心的是這個(gè)政策能不能執(zhí)行下去，所以像這個(gè)也是一個(gè)很大的，更加的不確定性。第三個(gè)關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新對我們自己每個(gè)企業(yè)所在行業(yè)的營利。比如說像當(dāng)年有了數(shù)碼膠卷以后，科達(dá)公司就沒事了，以前諾基亞那么大的一個(gè)手機(jī)公司，當(dāng)智能手機(jī)出來以后，諾基亞就沒有用了。像券商，像阿里，電商的出現(xiàn)不僅是有零售模式方式的出現(xiàn)，像制造業(yè)，營銷方式，供應(yīng)鏈等等都會產(chǎn)生巨大的影響。現(xiàn)在明顯對銀行業(yè)也會產(chǎn)生巨大的影響，這些影響都會設(shè)計(jì)到我們自己所在的企業(yè)，因此我們確實(shí)面臨非常多的不確定性，我們按照股權(quán)的模式發(fā)展下去是不是還能立得住，我們應(yīng)該怎么做，我想談?wù)勎易约旱捏w會。
我覺得應(yīng)該怎么做，大概歸納三件事，第一個(gè)還是認(rèn)清形勢，根據(jù)企業(yè)大小不同，比如說企業(yè)大一點(diǎn)你開餐飲連鎖店，你開一個(gè)小飯館你要對街有所了解。能夠明白哪賺錢多往拿走，要不然我們會把很多全部的精力，怎么樣用于我們的性能指標(biāo)，去研究這個(gè)事，當(dāng)我們做了這個(gè)以后，我們跟國外企業(yè)學(xué)習(xí)到了什么叫營銷，怎么樣管理財(cái)務(wù)等等，于是就開始有了新的追求，想建立自己品牌的電腦，那個(gè)時(shí)候80年代的時(shí)候，我們后來就形成了，有了自主品牌，另外我們也形成了一個(gè)IT系統(tǒng)的品牌，就是國外的先進(jìn)產(chǎn)品，就在這個(gè)時(shí)候，到2000年的時(shí)候，業(yè)務(wù)做的很好，我們做了一個(gè)大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整的表象是原來的聯(lián)想集體，分開以前名字叫聯(lián)想集體，他是一個(gè)香港上市公司，拆了一個(gè)叫神州數(shù)碼，就是生產(chǎn)銷售自己的電腦，神州數(shù)碼專門做自己的代理，在上面做了一個(gè)母公司，人家都是先有母公司后有子公司，我們在建聯(lián)想集團(tuán)的時(shí)候，做了一個(gè)母公司，又增加了三個(gè)，一個(gè)叫春聯(lián)資本是風(fēng)險(xiǎn)投資，又做了弘毅公司，融科公司。
我在跟大家介紹一下在回顧到我剛才講的三點(diǎn)怎么面臨形勢不確定性，這里面我為什么要分拆呢，我先把分拆的目的先介紹了。第一個(gè)主要負(fù)責(zé)人的能力問題，就是我能力上有問題，這是2000年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)屬于已經(jīng)非常熱火起來了，在那個(gè)時(shí)候55多歲，身體不算太好，白天要工作，晚上在看資料的時(shí)候覺得，有一天我跟他們聊天的時(shí)候，他們都是到了晚上11點(diǎn)以后才看報(bào)告，才看資料，我就知道這個(gè)行業(yè)在當(dāng)CEO的時(shí)候就知道了。但是我還積累比較豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，我覺得我們應(yīng)該進(jìn)入到另外一個(gè)精力去，在這里很大程度的分散。今天我們可以講聯(lián)想集團(tuán)的，84年的時(shí)候我們剛剛下來做母公司的時(shí)候，全球最大的電腦公司后面有很多，今天這些已經(jīng)全部不存在了，這是由一個(gè)大的電腦變成了臺式機(jī)又變成了筆記本，又變成了PAD，又變成了今天的電腦。技術(shù)的發(fā)展非常非常快，大家都看到了光輝，但是也要看到后面的問題。
怎么樣分散高科技行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，在并購之前是20億美元，現(xiàn)在是300多億的美元的營業(yè)額，如果不并購的話聯(lián)想就是一個(gè)非常普通的公司，因?yàn)椴①彵旧盹L(fēng)險(xiǎn)確實(shí)極大，當(dāng)時(shí)做這個(gè)決定的時(shí)候非常的痛苦，很糾結(jié)。如果我們在那個(gè)時(shí)候已經(jīng)成了事的話就不會，比如說聯(lián)想集團(tuán)在做大幅度的更有創(chuàng)新的投資或者準(zhǔn)備的時(shí)候，我作為大股東我會同意，因?yàn)槲視?fù)擔(dān)得起，這就是分散，我們要做一個(gè)更好的生存空間。還有一個(gè)因人設(shè)廟，讓人才充分發(fā)揮。今天神州數(shù)碼做了700個(gè)億，800個(gè)億的股份，我想剛才說明的在什么時(shí)候做的拆分，我剛才說是在聯(lián)想業(yè)務(wù)上升的時(shí)候做的。聯(lián)想在做電腦的時(shí)候，90年代以后，國家把國門打開，關(guān)稅大幅度下降，進(jìn)口取消，讓外面的進(jìn)來中國，以前封閉的時(shí)候咱們國家的電腦價(jià)位高，性能又不好，嚴(yán)重影響各行各業(yè)信息化的發(fā)展，把國門一打開，國外大品牌的電腦就全進(jìn)入，進(jìn)來以后各行各業(yè)當(dāng)然無所謂，但是對于我們廠家沖擊之大，是難以接受的。我們的長城電腦是國有企業(yè)，在1993年就把這個(gè)平臺作為IBM生產(chǎn)加工的一個(gè)企業(yè)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想在全國應(yīng)該排在最后的一個(gè)很小很小的電腦公司。我們從資金，從技術(shù)，從管理，從人才無論哪個(gè)角度講，真的是差的何止萬倍，就是葉曉東和行業(yè)的巨人相比，但是我們在當(dāng)時(shí)沒有研究人員怎么了不起，先把自己的毛病好好找一找，然后就進(jìn)行大規(guī)模的改革，業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，挑了29歲的一個(gè)人當(dāng)了事業(yè)部的總經(jīng)理，就對我們自己所在的行業(yè)一部一部的深發(fā)。
總之從94年一直到2001年，我們就占到了中國市場的27.5%，這是絕對的利好，外國圈加起來也不如我們這么大。當(dāng)時(shí)記得有一次在會上講到了說，我們中國加入WTO，各方面還要小心，人家來參加國際比賽是藏了，后來我說電腦行業(yè)在97，98年的中國電腦行業(yè)增長明顯超過其他國家，從2001年的開始到2003年我們份額有27%，一直掉到24%。戴爾是一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的公司，從美國橫掃天下，把當(dāng)時(shí)的電腦行業(yè)的巨無霸打的落花流水，進(jìn)入了中國以后我們也是，于是我們就連續(xù)3年與戴爾居高不下。人家做的確實(shí)好，到了2003年前一年的時(shí)候，我們在戰(zhàn)略上重新做了改變，把聯(lián)想起來的業(yè)務(wù)全去掉，全心全意做這個(gè)，我們?yōu)槭裁创驍?我們研究了一套雙模式，戴爾的模式很成功。因?yàn)樯虡I(yè)電腦的增長率遠(yuǎn)大于消費(fèi)增長，他們怎么去做直銷溝通渠道，直接賣給大的客戶等等，這個(gè)我們把他學(xué)透，吃透創(chuàng)造一種雙模式，最后我們打贏了。那一年非常關(guān)鍵，我們兩條線，一方面跟戴爾打仗，一邊跟IBM談判并購，如果我們打敗了并購IBM就很難做到，買IBM拿一半現(xiàn)金和股票，如果股票大跌的話就買不起，我自己也多次到前線去指揮戰(zhàn)斗，把戴爾打敗了，從那年開始戴爾從中國一直放不開。
2004年12月8號我們在乘勝的基礎(chǔ)上并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，這也是一個(gè)軒然大波了，這是一個(gè)記者會，會上記者熱烈呼應(yīng)，下來以后跟我說老柳我給你鼓掌，鼓你的是勇氣，并購一回將來死了也值了，沒有人說是你為了你的成功。實(shí)際上這個(gè)確實(shí)是一個(gè)非常好的結(jié)果，當(dāng)時(shí)我們聯(lián)想總的產(chǎn)值才30個(gè)億，IBM本身就100億美元，我們并購他成功了，那年年底我到北大光華管理學(xué)院講過一次話，有多少人看好我們并購IBM的PC，其中有一個(gè)人認(rèn)為我們并購成功，實(shí)際上現(xiàn)在看來并購確實(shí)成功，這是第二年的營業(yè)額，我們占市場的16.7，是市場的第一名，這個(gè)數(shù)據(jù)還是2012年的。在并購之前做了反復(fù)的系統(tǒng)性的研究，考慮到底我們能不能做這個(gè)事，這里面我作為代理，如果這件事砸的話我們的飯碗就沒有了，所以是一定是非常小心，當(dāng)時(shí)總結(jié)一下當(dāng)時(shí)的很多問題主要是這幾條，第一個(gè)IBM為什么要賣，為什么IBM做這個(gè)到了我們這確實(shí)能夠賺錢，因?yàn)橄窀呤ⅲ溈襄a分析我們可以，他們分析你行，我們真行嗎，所以我們還要分析。另外一個(gè)我們主要買的是什么，是品牌，技術(shù)，國際化資源，整個(gè)大團(tuán)隊(duì)，他的市場，他對世界各地的了解，這些我想不用多說，關(guān)鍵是風(fēng)險(xiǎn)是什么，我們怎么克服風(fēng)險(xiǎn)。
我們既然想買品牌，買了以后人家承認(rèn)嗎?中國人買了品牌之后，大客戶還認(rèn)為是以前的品牌嗎?這個(gè)問題怎么解決。員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，我們買的是品牌，如果老外都走了，中國人買了，我們不在這干了，這也是很大的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)我們深入進(jìn)行了了解。文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)，所有的人并購公司以后，文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)最大，什么是文化磨合，就是不同企業(yè)的人到了以后，尤其是不同國度用不同企業(yè)的人到了一塊，怎么溝通，怎么配。所以文化磨合本身是一個(gè)很大的問題，果然后來出來的問題是文化磨合，就是在07年底的時(shí)候，聯(lián)想利潤大幅度增長，到了金融危機(jī)一到就開始大幅度上升，到了08年，09年第四季度，09年的第一季度虧損到了負(fù)2.05美元，這個(gè)時(shí)候我們采取了緊急的措施，就是進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)除的開除，當(dāng)時(shí)并購的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)層怎么并購，請楊元慶擔(dān)任董事長，后來從戴爾請了一個(gè)CEO。在我們的體制中CEO相當(dāng)于一個(gè)片子的導(dǎo)演，董事長相當(dāng)于制片人，公司管理是以CEO的為中心，為什么讓他當(dāng)董事長我們在國內(nèi)做的很好，到了國際上確實(shí)不容易，如果要是虧損的話，董事長會在國際上替換，如果真的是那樣的話就風(fēng)險(xiǎn)就很大，等真的學(xué)明白了在到CEO的位置上，這樣才安全。
數(shù)據(jù)是這樣的，原來我們的增長率永遠(yuǎn)是在行業(yè)里面最低的，這幾年永遠(yuǎn)是最高。為什么是這樣的?簡單談?wù)勎覀優(yōu)槭裁磿霈F(xiàn)虧損，金融危機(jī)是導(dǎo)火線，就是有這個(gè)導(dǎo)火線會炸，沒有這個(gè)導(dǎo)火線依然會，其實(shí)企業(yè)有問題，這個(gè)問題在哪?這個(gè)例子涉及到厲老師講到關(guān)于產(chǎn)權(quán)的問題，原來的公司請了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)樗X得如果一個(gè)中國企業(yè)并到IBM公司的話怎么可能，一定是以美國CEO領(lǐng)導(dǎo)下做的，什么叫好?利潤高，股價(jià)好，到了第五年另外一個(gè)公司收入有一部分期權(quán)，到了第五年在國際上有一個(gè)金牌CEO，正是由于這種思想不肯做企業(yè)的長期發(fā)展。我們企業(yè)改變的時(shí)候一定要看到未來是什么樣子，為未來做準(zhǔn)備，吃著碗里的飯為鍋里的飯做準(zhǔn)備，我們當(dāng)時(shí)鍋里的飯是什么?非常的明顯，就是在以前，剛才我給大家介紹了，是商業(yè)電腦的發(fā)展非常的快，而在2004年，2005年前后在全球消費(fèi)電腦的增長速度明顯高于商業(yè)電腦增長速度，就是這個(gè)速度快，而我們并購了IBM他們原來在歐洲全做的商業(yè)電腦。我們必須要發(fā)展我們自己的消費(fèi)概念，就三個(gè)方面的體會，一個(gè)系統(tǒng)，在重大范圍內(nèi)，全球范圍內(nèi)做銷售，對你價(jià)格，對你的客戶，你的代理的狀況要掌握的很清楚，所以需要有一個(gè)好的IT系統(tǒng)做支持，你還要為歐洲美國他們的消費(fèi)的作用，第三個(gè)就是品牌。由于CEO本身，希望五年的時(shí)候特別展現(xiàn)出他的光輝就不肯花這個(gè)錢，就因?yàn)榻鹑谖C(jī)，金融危機(jī)到來了以后商業(yè)變成了空白，第一個(gè)能滿足的先不買，第二個(gè)就是裁員。所以我們的營業(yè)額馬上就下來了，在加上中國的現(xiàn)狀就下來了。董事長楊延慶看的很明白，我當(dāng)時(shí)是一個(gè)大股東的董事，董事長看的明白就跟CEO提了要求，CEO工作很認(rèn)真，脾氣很不好，于是慢慢慢慢產(chǎn)生不愉快，在后來開始雙方矛盾，不僅是各方面的原因，還有兩個(gè)大的PE公司他們也在做。其中一個(gè)是美國的很大的公司，在董事會里面有可能發(fā)生大的問題。所以我當(dāng)董事長的時(shí)候怎么把文化沖突解決好，讓員工有更好的發(fā)展。總之，我們?nèi)菀走@個(gè)理解了，所以這個(gè)公司就算并購成了，現(xiàn)在目前為止成功的，這個(gè)成功我特別想跟各位說明的，不僅僅是看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，有非常突出的特點(diǎn):我們在美國，在歐洲，業(yè)務(wù)增長不好，營業(yè)額利潤不是很大，有意思的是我們沒有看一個(gè)中國人在那，然而企業(yè)的文化，企業(yè)的戰(zhàn)略是完全一致的，在聯(lián)想的鐵人文化，方法論里面有一個(gè)復(fù)判，一個(gè)事情做完了我們要像樣點(diǎn)，這件事的原來的目標(biāo)是什么，邊界條件有什么變化，這個(gè)要想明白。現(xiàn)在歐洲人說英語，說法語都會用中國話說復(fù)判。一個(gè)真正的國際組織在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司，符合我們管理的要求，根據(jù)剛才說的我簡單總結(jié)一下，我們把自己總結(jié)的管理規(guī)律，不是商學(xué)院。
我們把管理規(guī)律分為兩個(gè)層次，一個(gè)是房頂層次，是我們稱為運(yùn)作層面的管理，就是根據(jù)我在電腦行業(yè)我們要認(rèn)真研究，采購，研發(fā)，生產(chǎn)，消費(fèi)服務(wù)。這是每個(gè)企業(yè)有的做服務(wù)，的電腦的，服裝的，開餐館的各自有各自的經(jīng)驗(yàn)。第二個(gè)層次就是所有企業(yè)管理的共性，我們稱之為基礎(chǔ)層面，就是甭管是什么，做什么行業(yè)我們總結(jié)，都覺得這三個(gè)方面，第一個(gè)機(jī)制性，像剛才的機(jī)制怎么能夠保證這個(gè)企業(yè)有真正的主流問題，今天早上厲老師講關(guān)于產(chǎn)權(quán)的問題的，講到民營企業(yè)和國有企業(yè)的區(qū)別，我覺得國有企業(yè)要不斷的進(jìn)行改造，改造的地方有一點(diǎn)什么東西，有什么重大的差別，他實(shí)際上誰是企業(yè)的真正的主人，你比如說聯(lián)想企業(yè)出事了，我回去當(dāng)董事長，很多人說老柳你功成身退你怎么又回來了，小心抽不出身，企業(yè)要有真正的主人，這是屬于機(jī)制體制類型的。一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)怎么建一個(gè)班子，在一把手帶領(lǐng)下怎么樣群策群力，力量在一起，這個(gè)班子怎么在一起合作，人不合適怎么退出去，這里面有很多內(nèi)容。第二個(gè)制定戰(zhàn)略，到后來就變成小的了，能看下一步東西，研究形式怎么樣選定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)確定分幾部，有什么樣的組織架構(gòu)，選什么樣的委托人，這是定戰(zhàn)略的東西，最后一個(gè)是帶隊(duì)伍，怎么樣讓員工熱愛公司，這個(gè)是激勵(lì)和文化。帶公司，會干活，單兵作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)也能做，這是帶隊(duì)伍的內(nèi)容。做企業(yè)是科學(xué)性加藝術(shù)性，完全是隨性，率性，其實(shí)是科學(xué)性為基礎(chǔ)，但是里面還有很多藝術(shù)形式在里面。在我們自己的體會中，管理的三要素很重要。
剛才講了這個(gè)是說明什么?是說了一個(gè)問題，理想是在業(yè)務(wù)往上升的時(shí)候考慮分拆，分拆是有能力把吃好碗里飯?jiān)谧龊缅伬锏娘垼F(xiàn)在講多元化以后也做了評估，智聯(lián)資本和弘毅是行業(yè)靠前的，我們還做了房地產(chǎn)公司，大概也還可以算小而精的公司。分拆的結(jié)果讓我們的年輕人才充分展示能力，幾家企業(yè)企居于領(lǐng)先地位，分散了風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想控股多元化成功，對企業(yè)有了更深入的了解。這是2008年前后我們又提出了我們公司新的愿景，第一要產(chǎn)業(yè)報(bào)國，要做一家值得信賴對社會尊重的國家，這句話聽著是套話，但是不是，在我們心里面哪家公司是真的值得信賴受人尊重的，聯(lián)想努力希望成為這樣的公司，在多個(gè)行業(yè)里面擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司。有了愿景以后，有一個(gè)中期目標(biāo)，就是我們要做到2014年到2016年整體上市，這是2009年制定的計(jì)劃，整體上市的中期目標(biāo)，在下一步我想說的我們?yōu)槌霈F(xiàn)中期目標(biāo)做的一系列的工作，其中一個(gè)工作就是產(chǎn)權(quán)的問題，我們先把股權(quán)弄上，將來業(yè)務(wù)做了想改改不了，股權(quán)改以什么為目標(biāo)，企業(yè)真正的主人做大，因?yàn)槲铱隙ㄒ诵莸模竺娼影嗟娜艘欢ㄒ嬲拿靼祝赃@里做了一系列的股權(quán)改革。84年的時(shí)候科學(xué)院投資20萬元，到2001年的時(shí)候股權(quán)公司改變了，科學(xué)院占65%，我們占了35%，我們是在93年院長提出說像我們這個(gè)企業(yè)應(yīng)該有股份，當(dāng)時(shí)國家有個(gè)部門有一個(gè)國有資產(chǎn)管理局，當(dāng)時(shí)說可以支持你們這個(gè)事，但是給你們分紅，給我們35%的分紅。到了2001年的時(shí)候大勢頭更到了時(shí)候，中央關(guān)于這個(gè)事責(zé)北京市財(cái)政部，科技部，科學(xué)院聯(lián)合起來用一個(gè)工作小組方式來確定，拿我們存的錢，所以有些人國有資產(chǎn)真的落不到我們身上。但是這個(gè)股份已經(jīng)完全下去，當(dāng)我們下一步要上市的時(shí)候，這里面可能以后要上市。從物質(zhì)上到精神上成為主流的班子做的，我們的科學(xué)院提出了讓企業(yè)有的好的發(fā)展，把自己的65%的股份賣給了中國化改革，中國化改革是跟科學(xué)院達(dá)成了協(xié)議，他要拿出一部分股權(quán)原價(jià)賣給聯(lián)想的管理層，原來的老聯(lián)想員工他們在賣出一部分，就會使得新的管理層就會出現(xiàn)。我們要買我們沒錢，沒錢怎么辦?我們上市以后價(jià)錢就增加很多，借的錢買的。科學(xué)院為什么不借錢給我們，那不行，國家的錢不能借。這是我剛才講的三件事屬于哪件事，就是看著有個(gè)方向，我們開始要準(zhǔn)備。
未來上市以后我們是哪個(gè)模式，大概分這么三塊，我只是想說未來上市之后，你這個(gè)市值高低靠利潤，市營利，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)上過市，本身的市營利不會在超，我們是新業(yè)務(wù)，我們是怎么選的，為什么聯(lián)想會選農(nóng)業(yè)呢?選農(nóng)業(yè)國家需要，老百姓需要，有大的發(fā)展空間，聯(lián)想有能力做好。
跟做農(nóng)業(yè)一樣，我們做別的也能做好，主要是這三個(gè)原因，第一個(gè)領(lǐng)軍的人要選好，各位企業(yè)的都回應(yīng)一下，哪個(gè)企業(yè)不是領(lǐng)頭人決定的，領(lǐng)頭第一把手窩囊就不行，所以怎么樣選好人是非常重要的。我后來從2000年前后開始，我的更多是在研究怎么看人的問題，選好人的時(shí)候給你權(quán)，給舞臺，第三個(gè)聯(lián)想多年品牌，資金，管理的積淀，聯(lián)想成立新的品牌的時(shí)候都會有一個(gè)培訓(xùn)。
我們選佳沃的品牌，我們從水果開始，從高檔水果開始，一個(gè)是藍(lán)莓，一個(gè)黃心得獼猴桃，我們可以長期的投資，不著急，有回報(bào)，從全球建立品牌，建立品牌以后在進(jìn)入其他的門類。這是我們的農(nóng)業(yè)的負(fù)責(zé)人他定的戰(zhàn)略，全產(chǎn)業(yè)鏈從種植到冷鏈，到運(yùn)輸，到銷售全產(chǎn)業(yè)鏈控制，全球化視野，我們不僅在中國有幾萬畝土地或者說比聯(lián)合，我們在南美買了很多大棚，有他們的技術(shù)，有他們的資源，另外全程可追溯，如果我們產(chǎn)品不好的話，也可以查到在哪生產(chǎn)的，哪在運(yùn)輸?shù)模嬲谧龅桨踩煽可a(chǎn)。
聯(lián)想憑什么做到?第一個(gè)是企業(yè)文化，聯(lián)想在做一件事情的時(shí)候，不僅要像做制造業(yè)認(rèn)真對待企業(yè)，企業(yè)是不是真的有那么好，真是對事情不該做的按照規(guī)格去做。資金的支持，比較大量長期的投資，農(nóng)業(yè)能制定好正確的發(fā)展戰(zhàn)略，我覺得選對人是非常了不起的領(lǐng)軍人。最后想說聯(lián)想未來想做的，剛才講是我怎么面對目標(biāo)，聯(lián)想想做的是沒有家族的家族企業(yè)。家族企業(yè)有他很大的問題，就是有利有弊，聯(lián)想只能做一個(gè)真正有事業(yè)心的企業(yè)，沒有家族就是這個(gè)企業(yè)不姓柳也不姓楊，靠激勵(lì)機(jī)制。這是我的愿望，謝謝大家。（中國金融信息網(wǎng)）
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