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以集約化經營為目標的高速公路規模化管理

以集約化經營為目標的高速公路規模化管理
　  
　  廣東省高速公路有限公司河源分公司
　  
　  
　  
　  廣東省高速公路有限公司河源分公司（下簡稱“河源分公司”）是廣東省交通集團有限公司的三級單位，是廣東省高速公路有限公司為推進廣東省交通集團實現全省高速公司按聯網收費區域進行規模化管理目標而成立的專業營運管理機構，負責所轄高速公路的收費、養護、路政和服務區管理等工作。河源分公司受廣東河惠高速公路有限公司和廣東粵贛高速公路有限公司的委托，采取規模化管理的模式，管理惠河、粵贛高速公路共計216.52公里，以收費、路政、道路養護等為主營業務。
　  河源分公司管轄范圍包括：惠河高速公路81公里、粵贛高速公路136.103公里,共216.52公里(起于粵贛兩省交界處上陵鎮，接江西贛粵高速公路，止于廣東省惠州市陳江鎮，接惠深高速公路）。其中：惠河高速公路已于2003年12月20日建成通車營運，粵贛高速公路136.103公里于2005年12月底通車，惠河、粵贛高速公路是粵贛兩省交通大動脈，是推動“泛珠三角”區域合作與發展的重點建設項目，是廣東加快發展和協調發展的重點基礎設施項目，是國家重點公路建設的重要組成部分。
　  河源分公司設綜合事務部、黨群人力部、收費管理部、養護工程部、計劃財務部、路政大隊六個部、下設七個中心管理站（分管20個收費站）、三個路政和一個監控中心，共有員工867余人，156條車道，年收費額約12億。分公司按照“以人為本，科學管理”的現代企業管理制度規范運作，具有良好的發展前景。
　  
　  一、規模化管理產生的背景
　  粵贛兩省交通大動脈、粵東山區的特點和高速公路管理的要求，構成了河源分公司獨特的經營組織形式。粵東山區地形、氣候條件復雜多變，突發事件隨時可能發生；為了建設管理全長達200多公里的高速公路，河源分公司管理中心和沿線收費站等都設在公路附近、遠離城鎮之處，80％的員工分布在全線20個站（隊）中工作，形成了點多、面廣、線長的組織形式，給企業的管理經營工作帶來了很大的困難。種種現實條件，都要求河源分公司降低單位成本、提高經濟效益，構筑一種富有凝聚力和感召力的管理模式，把企業員工的創造性、積極性和自覺性充分調動起來，為顧客提供更好更便捷更安全的服務。
　  （一）分散經營導致成本過高，服務管理無標準
　  我國的高速公路管理一直沿用著建設—運營的單一管理模式，即誰投資建設，誰負責運營管理。事實上，誰運營管理，誰就會根據實際制定適合自己的管理模式，這就造成高速公路營運管理模式五花八門，各自為政，各搞一套。不僅造成人財物的極大浪費，管理成本過高，資源配置也極不合理，更為惡劣的是，服務管理無標準，沒有實現標準化，對于行駛在高速公路上的司乘人員（顧客）來說，可能遇到的情況是，一個路段一種做法，一個路段一個服務標準，其結果只會給顧客帶來不便、不滿和時間的浪費。沒有規范可言，沒有標準可言，更談不上提高顧客滿意度了。因此，高速公路分散經營所導致的成本過高和服務標準化問題，是擺在高速公路業主面前的一個重要課題，必須科學合理地予以解決。
　  （二）市場環境變化促進陳舊單一管理模式的變革
　  隨著市場環境的變化，高速公路營運企業在運營中遇到了許多問題，這些問題嚴重阻滯了運營管理的深化和企業的發展。現行的建設-運營的高速公路管理模式已經不能適應形勢的變化，必須進行改革、創新和系統化建設。
　  一是行政管理色彩過濃，思想觀念陳舊。交通部門長期形成的傳統觀念的影響,加上高速公路的營運管理在中國真正開始企業化運營的時間也不太長，而且高速公路管理剛開始時還以“事業體制管理”為主。致使高速公路營運管理一直處于“管理型經營”狀況之中，“行政管理”色彩比較濃，企業按行政管理辦法運營，員工穿上制服便以為自己是管理者，自己的工作就是管好過往司機，管好過往車輛，管理好路面養護，等等。二是管理手段相對落后，營運專業化程度不高。1）管理目標欠明確，落實力度不夠，沒有站在培養“忠誠顧客”的戰略高度去設計和分解目標。2）管理制度不健全。高速公路營運管理有其特定的規律，我國目前缺乏與現行管理相匹配的實施政策，給經營管理帶來許多困難。3）程序化的工作流程缺乏。沒有學會用現代技術和方法來進行數據分析和解決問題。三是在運營管理內部談管理，就事論事，沒有從中跳出來，從宏觀的高度來認識運營管理，造成現行管理模式具有很大的局限性。
　  （三）高速公路需要通過委托管理實現規模經營
　  高速公路經過20年的持續快速發展，大大縮短了省際、城際之間的時空距離，加快了區域間人員、商品、技術、信息的交流速度，有效降低了生產運輸成本，在更大空間上實現了資源有效配置，拓展了市場，對提高企業競爭力，促進國民經濟發展和社會進步都起到了重要作用。高速公路的速度和便利也走進了平常百姓的生活，改變著人們的時空觀念和生活方式。但是，隨之而來的也帶來了高速公路經營管理的規模不經濟、運營不經營、管理不規范和如何快速響應市場變化，如何最大限度地滿足顧客需求等問題,這些問題的存在，不僅阻礙了高速公路的發展，也使得高速公路企業自身的發展陷入自我循環的境地，必須從源頭上予以規范，必須從經營權委托和資源優化配置的高度入手，并找到具有可操作性的辦法。顯然，以委托經營方式將若干段高速公路委托給一個專業團隊（公司）管理，推動高速公路管理邁向規模化，實現規模效應，以相對少而精干的人力資本運營管理更多的高速公路路段資產已迫在眉睫。
　  
　  二、規模化管理的基本內涵及特色
　  當前，經濟建設的重心是轉變經濟增長方式，集約化經營是其中要義之一。集約化經營，即指在社會經濟活動中，在同一經濟范圍內，通過經營要素質量的提高、要素含量的增加、要素投人的集中以及要素組合方式的調整來增進效益的經營方式。簡言之，集約是相對粗放而言，集約化經營是以效益(社會效益和經濟效益)為根本對經營諸要素重組，實現最小的成本獲得最大的投資回報。集約化經營要求生產要素的相對集中，經營集團化、規模化。
　  （一） 規模化管理的內涵
　  規模化管理是指企業通過經營管理規模的擴大而使單位成本降低、經濟效益提高的行為，其實質是生產要素的進一步凝聚、重組、合理配置和利用效率的提高。規模化管理不僅能使企業提高經濟效益，而且能夠使企業提高競爭能力和擴大市場占有率。對于高速公路企業而言，規模化管理不僅是指生產要素的集聚和企業規模的擴大，更是指在較大規模基礎上，企業運營能力的提高和整體競爭實力的增強。規模化管理的目標是集約化經營。
　  （二） 規模化管理的目標
　  以委托經營為手段，發揮綜合運營優勢，上檔次、上水平、上規模，實現專業一流、運作規范、管理科學，推進高速公路營運管理集約化。
　  （三） 規模化管理的指導思想
　  依托委托經營，重組、集聚、合理配置路產資源；持續提高服務水平；重點抓好流程優化、成本控制和人才培養；通過提高運營能力，提高整體競爭實力，提高員工素質，提高社會經濟效益，全面推進規模化管理，實現集約化經營目標。
　  （四） 規模化管理的特色
　  專業化、標準化、集約化。
　  
　  三、規模化管理的主要做法
　  高速公路營運企業在產權和管理體制上具有復雜性，而更好的降低運營成本，降低風險，擴展市場，是規模化管理的最終目的。因此規模化管理是高速公路的發展方向之一，但一般地，高速公路委托經營與管理，大多局限于“經營權托管”，這是因為，高速公路企業普遍資產規模較大，負債較高，“所有權托管”和“處置權托管”都容易對股東（包括國有股東）造成被動和或有收益下降狀況的出現。河源分公司就是在這樣的背景下實施規模化管理的。
　  （一） 統一運營標準，推進規模化管理專業化、標準化、集約化
　  規模化經營是高速公路運營管理的發展方向，其目的是通過規模經營實現規模效應。專業化、標準化、集約化的目的是促進效益的增長，可見，專業化、標準化、集約化是推進高速公路規模化經營，實現規模效應的必要手段。通過專業化、標準化、集約化，推進解決規模化經營的管理跨度，人、財、機電設備（物）適度配置布局等一系列問題。
　  緊跟時代的步伐，河源分公司審時度勢，在高速公路規模化管理過程中，應對高速公路營運市場化需求和企業提升競爭力及打造品牌的需要，在收費管理、機電管理、路政管理、養護管理、計劃財務管理和綜合管理等業務領域，統一標準，切實推進運營模式的統一，為贏得市場、實現規模效應奠定了堅實基礎，以最終達到管理輸出的目的，促進企業的長遠發展。如，為了改變長期以來的各公路收費站的服務標準參差不齊、隨意性較大的狀況，河源分公司制定了統一標準的制度和規范服務，為每個收費人員制訂了標有“一路暢行”圖案的工作服，確保員工們以統一的著裝、一致的行動，時時一樣，站站一樣，讓馳騁在高速公路上的每一個人舒服、舒心，給司機旅客留下和藹、親切的深刻印象，樹立良好的品牌形象。
　  
　  （二） 改進節點連接，優化規模化管理流程
　  河源分公司將顧客需求引入企業，發動各個業務部門經過認真分析后，優化服務流程，確認公司與外部顧客（司乘人員）的接觸點31個，與內部顧客（員工）的接觸點15個。通過歸并整合，外部顧客接觸點最終合成為9個，包括：
　  ①收費服務——②路政服務——③安全行車服務——④通行環境服務——⑤隧道通行環境服務——⑥事故處理過程服務——⑦物流與天氣及路況情報服務——⑧緊急事件快捷服務——⑨公路與地方關系處理。
　  
　  
　  
　  
　  內部顧客接觸點8個，包括：
　  ①司務公開——②安全生產——③員工考核——④個人業績——⑤業務培訓——⑥服務基層——⑦班子作風——⑧計劃生育與子女撫養。
　  河源分公司針對上述接觸點的具體內容，按流程要求分類生成顧客最需要的服務流程，并對接觸點生成流程所涉及的方方面面進行子流程再造，形成完整的流程服務體系。同時，公司將所有服務內容在流程制度文件上進行確認和規定，形成可量化測量的評價體系，以滿足顧客需求。
　  上面是兩幅優化前后的“特殊車輛通過收費站流程圖”，從第一幅圖可以看出，優化前有7個流程節點；從第二幅圖可以看出，優化后壓縮成4個流程節點，減少了3個節點，為顧客節省了時間，也提高了工作效率。
　  
　  （三） 客戶需求引入企業，完善規模化服務管理
　  顧客調查結果表明，從外部來講,89%以上的顧客最希望得到的是快捷的通行能力和安全舒適的行車環境；從內部來說,公司員工則希望有一個體現自身價值、提高綜合素質的良好發展環境。河源分公司對收集到的顧客意見、建議等進行數據分析，重新認識企業內部和外部關系，提出“執行從細微起步”，建設獨具自身特色的河源分公司規模化服務管理。
　  河源分公司堅持以顧客為中心，更新服務觀念,把“征費”、“司乘人員”等具有官方色彩的語言變更為“收費”和“顧客”等服務性的語言，并且把行駛高速公路的司乘人員定位為“外部顧客”，顧客消費后就有權利享受服務；把員工定位為“內部顧客”；公司經營班子是全體員工的“服務員”，公司本部是基層單位的服務機構，全體員工是顧客的服務員。
　  為此，他們提出更新八大服務理念：①從行政事業性收費向為客戶提供優質服務、貼心服務轉型；②狹義服務向大服務轉型，即簡單的微笑服務向司乘人員需求型服務轉型；③以自我管理為中心向以客戶為中心轉型；④樹立“內部顧客”觀念，由“對上負責”向“對一線服務”轉型；⑤窗口服務向全員服務轉型，即以收費站窗口為紐帶，使之與各機關、各業務線條相連接，形成整體服務；⑥系統服務，保持“無縫服務狀態”；⑦做業務能手，成為服務專家，即公司建立內部培訓導師制，人人爭當服務專家，更好地為司乘人員服務；⑧服務精細化，關注每一個細節，不忽略任何細節。
　  （四） 路警路車聯動，共建安全平安高速
　  河源分公司所轄路段，與其他高速相連通，四通八達，由于利益所趨，客車在高速公路上下客，摩托車在路上接客、在收費廣場停車載客，還有損壞路產逃逸案件等違法行為時有發生，嚴重影響高速公路的安全暢通，危及司乘人員的生命財產安全。
　  公路作為一個公共服務項目，在執法管理中主要涉及兩個執法主體——路政部門和交警部門。和諧交通，一路暢行的創建，要靠集體力量以及相關部門的通力協作。為此，河源分公司決定與交警等相關部門的通力合作，在所轄路段實施“路警路車聯動”，加強路政管理。大家齊心協力、統一認識、真抓實干、做出成效，共建安全平安高速。
　  一是聯合交警、消防、醫療、拯救、清障等單位在粵贛高速公路和平隧道南行開展了針對隧道火災事故處理的保暢通聯合演練。通過演練，提高了各單位、部門的聯動能力。并通過與轄區交警部門、相鄰路段公司、拯救單位及養護單位召開節假日保暢通例會，明確各單位在開展保暢通工作時的職責，完善信息溝通機制，健全保暢通聯動機制，保障高速公路的安全暢通、快捷方便。路警合作上，積極配合惠州、河源兩地交警開展各項保暢通工作。2011年“春運”、“五一”及“十一”期間，共配合交警部門在小金口互通和熱水互通實施交替放行113次，用時約17小時，借道分流1次，用時約2小時45分鐘。并利用河源公安局對講機頻道建立了信息溝通平臺，加快了信息的溝通，提高了突發事件的處理效率，保障道路的安全暢通。
　  二是路政大隊主動聯系交警、當地派出所、交通局以及公路局等相關部門，并聯合制定聯防聯治的工作方案，成立專項的領導小組，建立高效的執法網絡，對客車在高速公路上下客，摩托車在收費廣場停車載客等違法行為加以大力治理。同時想方設法協調消防、救護等部門，請他們積極支持和配合路政部門的執法工作，對破壞公路的違法企業、人員采取強制措施，予以關、停、整改和取締，堅決打擊損壞路產、侵害路權的違法行為。
　  三是做好明確分工，由交警大隊牽頭，抽調警力成立行動小組，負責行動的組織、指揮，以及相關部門的協調工作。具體做到：對違法車輛及違法搭客仔進行打擊；依照相關的法律、法規對違法當事人給予相應的處理；維持治理現場交通管理秩序；與地方政府部門、公安機關的協調；妥善協調處理現場的突發事件；行動的宣傳。河源分公司路政部門給予人力車輛及設備上的支持與配合。具體有：協助交警維護現場秩序；按國家有關規范擺放交通安全標志；協助公安交警部門制作、發放宣傳單。
　  四是避免多頭管理損害執法公正，河源分公司路政部門在管理過程中嚴格履行法律、法規賦予的職責，切實做到不缺位、不越位、不錯位。屬于自身職能的先主動履行好，屬于其他部門職能的，則事先溝通好、事中配合好、事后處置好。
　  五是科學整合充分發揮各部門的職能優勢，相關部門聯動，實現立體化的交通管理，為社會公眾服務。合理整合，產生合力，構建起相互配合、通力協作的交通執法科學運行機制，保證交通執法的客觀公正。
　  經初步治理后，收費廣場的交通秩序明顯好轉。全路損壞路產逃逸案件也大為減少，路產得到有效保護。河源分公司從實際出發，先行先試，為創建和諧交通、打造“一路暢行”品牌，共建安全平安高速，奠定了良好的基礎。
　  
　  （五） 崗位能手練兵，建一流營運管理隊伍
　  河源分公司在管理過程中，注重人性的自然屬性，在整個企業管理過程中充分注意人性要素，努力打造員工成長成才的和諧環境。尊重員工，使員工有高的幸福指數，有充分的物質激勵和精神激勵，并給員工提供各種成長與發展的良好機會；注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃等等，為優秀人才的生存與脫穎而出創造寬松的環境。
　  多途徑培養崗位能手。河源分公司培訓的形式靈活多樣，一方面要堅持“請進來，送出去”的培訓原則，即聘請著名教授和專家講授法律知識和現代管理和專業技術知識；選送優秀管理人才和技術能手到國內外知名企業考察、學習、交流。另一方面，在廣泛開展生產崗位培訓和考核的同時，大力開展崗位技術比賽活動，比如勞動競賽、收費技能競賽、駕駛員競賽等；積極開展各崗位間的“換位學習”，提高員工一專多能的綜合素質；選送員工到高等院校接受在職再教育，鼓勵員工在崗學習，獲取更高學歷。到目前為止，涌現千萬元收費無差錯能手62名。
　  多渠道完善員工晉升途徑。績效考核是推動管理人員潛能開發、能力提升和價值實現的有效方法。河源分公司對管理人員的考核評價主要從以下四方面展開：業績考核指標、態度考核指標、能力考核指標。同時還出臺了《路政中隊考核管理辦法》、《監控員選拔及淘汰辦法》、《收費班長選拔考試辦法》、《收費人員綜合考核、獎勵辦法》等一系列考核、晉升管理條例，通過培訓、進修、考試等方式，為員工提供了多種晉升途徑。到目前為止，從收費員成長為收費班長 名，站隊長中有 名是從基層收費員成長起來的，獲得職稱的員工已經達到 名，其中初級 名，中級以上 名。
　  建設一流運營管理隊伍。河源分公司全面加強團隊建設，重點是打造學習型的組織。學習型組織的基礎是團結、協調及和諧；核心是在組織內部建立完善的“自學習機制”，河源分公司采取多種形式組織員工在工作中學習，在學習中工作，學習成為新的工作形式；在工作中創新，創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新；教育員工站在系統的角度認識系統，認識系統的環境，避免陷入系統動力的旋渦里去。
　  同時，河源分公司還通過拓展訓練，輪崗等活動形式，加強團隊建設，提高企業的凝聚力，保證了高速公路規模化管理的有效實施。
　  
　  （六） 塑造核心價值觀，培育豐富企業品牌和企業文化
　  一個企業的核心價值是企業在追求經營成功中所推崇的基本信念和奉行的目標，是企業全體或多數員工一致認同的關于企業意義的終極判斷。真正讓企業長盛不衰的，是深深根植于公司員工心中的核心價值觀。如果把河源分公司比作一棵大樹，那么全體員工就是大樹的根部，高速公路就是樹干和樹枝，各種服務就是樹葉、花、果實，而企業的核心價值就是使得這棵大樹健康成長的所必需的養分。“司乘滿意的高速路，員工滿意的好單位，社會和股東滿意的佳企業（三個滿意）”是企業永不動搖的承諾，滲透在企業所有行動中，它的外化而產生的企業服務理念和行為準則，為企業使命和戰略目標的實現提供了強大的行為保證。
　  思想政治工作中強化核心價值觀。 河源分公司各收費站都處于偏僻山區，為穩定員工思想，河源分公司按照《公民道德建設實踐綱要》的要求，以加強職業道德建設為重點，創新性地為所屬收費站進行心理輔導和思想政治教育，同時每年還請相關醫院為員工進行職業健康檢查,通過加強對員工的人生觀、價值觀的教育和身體健康的關愛，培養員工熱愛社會、熱愛企業、熱愛崗位、熱愛顧客的社會責任感。通過對員工進行及時的心理疏導，減輕員工的心理壓力，增強員工的工作信心，降低收費差錯率。河源分公司把思想工作的重點放在基層單位和基層員工，通過人性化的關懷凝聚員工的戰斗力，取得了十分明顯的效果。
　  公司制訂了《關于加強員工思想職業道德建設的實施條例》、《共產黨員行為規范》、《員工行為規范》與《職業道德規范》，廣泛開展文明窗口、文明家庭、文明站（隊）建設活動，倡導科學文明的生活方式，把員工的自身發展融于企業的發展之中，使員工與企業同舟共濟，共同發展。實施“河源分公司網絡文明計劃”，推進“青年文明號”信用建設示范活動、“青年文明號助萬家”志愿者服務活動等等。這些活動全面提高了員工的素質，強化了員工的社會公德教育，弘揚了社會新風。
　  關心職工文化生活中體現核心價值觀。河源分公司在建造辦公樓的同時，修建了籃球場、乒乓球室、健身房等活動場所，并撥出專款給各站（隊）購買了圖書、文體用品，經常利用業余時間開展一些員工們喜聞樂見的文化、藝術、娛樂、體育活動，積極開展音樂、舞蹈、書法、攝影、美術、演講、烹飪以及群眾性的健身活動和體育競賽，如足球比賽、演講比賽、新春聯歡活動等。營造健康文明向上的文化氛圍，陶冶員工的情操。在中秋、國慶、春節等節日，員工業余文體隊伍舉辦各種聯歡活動，為廣大員工的業余文化生活增添了色彩，河源分公司還組建了一支業余文體隊伍，開展了多項活動，不僅為員工的業余生活增添了色彩，也很好地宣傳了河源分公司的精神。豐富多彩的員工文化娛樂活動是企業文化的外在表現，通過開展這些活動, 滿足了員工娛樂、休閑的需要，而且增進了同事間的友誼，有效地提高了企業對員工的凝聚力。煥發了員工精神面貌,提高了企業的形象。
　  河源分公司工會把“送溫暖”工作列為一項經常性的工作。公司在資金、人力和工作形式等方面不斷為工會工作創造條件。通過行政資助，職工捐資等途徑成立了“扶貧助困基金會”。通車以來，先后為（ ）名困難職工發放了困難補助，慰問病號（ ）多人。在沿線鄉鎮開展“一助一”活動，從領導班子下到員工共資助沿線學校貧困學生 人；捐助的物資款項累計已達（ ）元。在河源地區百年不遇特大洪澇災害中，河源分公司廣泛開展扶貧助困“送溫暖”活動。對外組織員工積極支援地方的抗洪救災工作，派去大型工程機械，幫助沿線群眾重建家園；向重災區捐贈了 ，補助給這次受災害影響的 名員工，幫助他們家庭度過難關。
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