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運用組織能力提升模型 落實企業戰略目標

一、企業簡介
　  遼寧本溪三藥有限公司是央企華潤集團所屬華潤醫藥華潤
　  三九全資子公司。公司注冊資金1.5億元，總資產近2億元。公司改制的前身--本溪第三制藥廠成立于1980年，鼎盛于上世紀80年代末，曾榮獲全國最佳效益企業獎，中國中藥企業50強。
　  公司現有員工887人，各類專業技術人員約占員工總數32%，是全方位通過GMP認證和ISO9001/ISO14001認證的現代中藥企業，是我國重要的按照中醫辯證論治理論生產系列中成藥的專科、專病、專門化的科研、生產基地。是國家高新技術企業、國家火炬計劃重點高新技術企業、中國中小企業優秀創新成果企業、全國企業文化建設優秀單位、遼寧省技術創新示范企業、遼寧省“重合同、守信譽”企業和省、市文明單位。
　  公司坐落于本溪經濟技術開發區醫藥園區，地理位置十分優越，占地面積10.2萬平方米，擁有9700平方米的現代化綜合制劑大樓，6000平方米的標準化倉庫，3600平方米的現代化提取車間，擁有前提取、片劑、膠囊、顆粒劑，搽劑等五條現代中藥生產線，年設計能力為提取2400噸，前處理1600噸，片劑2億片，顆粒劑3億袋，膠囊4億粒，搽劑500萬瓶；公司是全國中藥生產企業中擁有國家保護品種和醫保品種較多的廠家之一。生產品種為脾胃、痹癥、感冒、乙肝四大系列， 39個品種，其中國家基本藥物目錄7個，國家中藥保護品種2個，國家基本醫療保險用藥21個。脾胃系列中主導產品氣滯胃痛顆粒高效、速效、安全，為國家醫保目錄甲類、全國中醫醫院急診科（室）必備中成藥和中國中藥名牌產品，20年的品牌塑造使其在市場享有極高的知名度。 
　  本溪三藥在“十二五”期間，計劃投資人民幣4.8億元，完成氣滯胃痛產能、技術全面升級、華潤三九配方顆粒東北生產基地、“國家中成藥工程技術研究中心”改建、擴建等項目。2015年實現年營業收入超過4億元，利稅7000萬元。建設成為中國藥都乃至全國技術領先、環境優美、效益良好的一流制藥企業。
　  二、選題依據
　  企業成功取決于發展戰略和組織能力兩個方面，企業往往都制定了宏偉的發展戰略，但在如何落地上往往重視不夠，最后半途而廢，這就是很多企業戰略失敗的重要原因。
　  本溪三藥“十二五”規劃藍圖宏偉，但更為重要的是如何實現這一目標，公司的組織能力能否保證其如其實現是擺在公司經營層的一個重要問題。
　  本溪三藥運用組織能力提升“楊三角”，通過團隊學習，深刻反思公司組織能力在員工思維、員工能力和員工治理三個方面存在的不足。結合公司發展戰略，聚焦組織能力提升要點，制定改進計劃和行動方案，重點突破了困擾企業的產能瓶頸、管理粗放和員工隊伍素質等問題，在推進企業戰略落地，激發員工熱情和活力方面取得良好效果，保障企業健康發展。 
　  三、組織能力提升模型介紹
　  按照楊國安老師提出的 “企業持續成功的方程式”：
　  成功=戰略×組織能力
　  兩者之間是相乘關系，而不是相加，其中一項不行，企業就無法成功。企業僅有正確的戰略方向是不夠的，還必須依靠強有力的團隊和組織，戰略很容易被模仿，但組織能力難以被模仿。 
　  在現實中，組織能力在影響企業成功方面往往起到更為關鍵的作用，因為戰略的重新制定快則幾周，慢則數月，但組織能力的打造卻要以數年計，并且要公司上下全體員工的投入才會見效。
　  楊國安老師還提出了被人稱為“楊三角”的理論模型，該模型認為企業組織能力有三個支柱，詳細解釋如下：
　  （一）員工能力（會不會？） 
　  1、要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什么能力和特質？
　  2、公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？
　  3、如何引進、培養、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才?
　  （二）員工思維模式（愿不愿意？）
　  1、什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀？
　  2、如何建立和落實這些思維模式和價值觀？
　  3、員工治理方式（容不容許？）
　  （三）在員工治理方面，公司要考慮的具體問題包括：
　  1、如何設計支持公司戰略的組織架構？
　  2、如何平衡集權與分權以充分整合資源，把握商機？
　  3、公司的關鍵業務流程是否標準化和簡潔化？
　  4、如何建立支持公司戰略的信息系統和溝通交流渠道？
　  員工能力、員工思維模式和員工治理方式這三個支柱缺一不可，而且組織能力要堅實，三個支柱的打造必須符合兩個原則： 就是三個支柱都要一樣強；三個支柱的重點都必須與所需組織能力協調一致。
　  四、公司組織能力存在問題和實施項目的必要性
　  （一）經過梳理，認為組織能力存在問題
　  1、員工思維
　  （1）具有本溪三藥特點的核心價值觀體系不完善；（2）公
　  司戰略不明晰，對員工未形成引領作用；（3）分配與績效考核制度激勵導向作用不明顯。
　  2、員工能力
　  （1）人才“選、用、育、留”的體系尚不完善；（2）人員
　  年齡結構老化，企業離崗員工多，人才斷層；（3）缺乏行業先進技術領先能力；
　  3、員工治理（1）對未來戰略所需要的組織架構和崗位與人員配備認識不清晰；（2）基礎管理薄弱，制度不健全；（3）生產等業務流程需進一步優化，生產效率亟待提高；（4）信息化工作起點低，對業務支持不夠。
　  （二）實施項目的必要性
　  1、生產制造能力已經不能適應快速發展的需求
　  華潤三九要在“十二五期間”，成為OTC市場的引領者，而本溪三藥的氣滯胃痛顆粒又將成為OTC板塊中重點發展的品種。公司現有的生產能力，已經不能滿足市場快速擴容的產品需求。 
　  2、公司進入快速發展的階段，各類管理者、專業人員嚴重短缺。
　  高層管理者的決策、分析、有效溝通能力亟待加強，特別是解決疑難問題的綜合能力；中層管理干部嚴重斷層，特別是公司面臨企業重組后技術改造和生產經營工作的雙重壓力，對人才的渴望從未像今天這樣迫切，職業生涯發展通道缺失，尤其在30-40歲的管理人才、專業人才、技術工人的數量嚴重不足，人才隊伍多年疏于培養和建設。
　  五、項目策劃
　  （一）確定工作目標
　  生產制造能力：按市場需求及時提供可供銷售的產品；快速反應的生產管理系統；可靠的生產保障能力；一流的生產現場管理水平。
　  高品質：高品質是氣滯胃痛顆粒等基本藥物擴大市場份額，減小質量風險的根本保證；建立嚴格的質量管理體系，實行全員、全過程的全面質量管理；貫徹新版GMP標準。
　  創新：以技術優勢降低成本；提升質量；鑄造品牌。
　  （二）本溪三藥近期組織能力提升重點
　  1、圍繞201年預算及三年內氣滯胃痛顆粒產量提升計劃，以提高效率，發揮現有設備能力為重點，確保生產及保障能力滿足市場要求；
　  2、以全面貫徹新版GMP標準為指導，做好2011年GMP認證工作，并將新版GMP的理念貫穿到技改工作各個環節中；
　  3、加強后備人才隊伍建設，提高人才準備度和敬業度。
　  （三）時間安排
　  2011年5月-2012年5月
　  （四）成立組織機構
　  成立了以公司總經理為組長，公司副總和各部（室）、車間領導為成員的組織能力提升項目工作小組。