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人力資源坑、位、箱理論在企業發展中的應用與實踐

一、企業概況
　  上海綠地集團是世界500強企業，中國房地產領軍企業。
　  2011年4月，上海綠地集團控股70%，本溪華廈集團參股10%，企業中高層管理人員參股20%，注冊資金1億元，組建了本溪綠地華廈股份有限公司（后更名為本溪綠地實業集團股份有限公司，以下簡稱綠地實業集團），通過收購本溪華廈集團華廈房地產開發公司等四家公司組建。
　  綠地實業集團企業經營范圍包括綜合地產、文化產業、生命健康產業、現代服務業、旅游產業、建筑材料生產銷售等綜合產業。
　  綠地實業集團秉承原有企業優良基因，接軌世界500強企業發展之路，堅持“綠地，讓生活更美好”的企業宗旨，致力于打造全國一流企業和精品工程，現正在開發以下項目：
　  （一）華夏三寶產業園項目
　  以獲得“國家高新技術企業”為契機，發揮科技優勢、深化產品研發，打造產品品牌，搶占市場占有率。2012年進入上市業績累積期，用三年時間，實現中小版上市。
　  （二）青龍山溫泉養生小鎮項目
　  項目總占地321.24公頃、建筑面積207.06萬平米，總投資80億元。項目定位沈溪溫泉第一城，遼寧溫泉第一城，中國溫泉第一城，創遼寧省50個溫泉旅游小鎮項目和國家、省級文化地產示范基地。項目主題定位是溫泉養生，項目市場目標是沈本住宅一體化領軍項目，用3年時間完成項目開發建設。
　  （三）鳳凰山溫泉旅游小鎮項目
　  項目總占地345公頃，建筑面積130萬平方米，總投資70億元。項目定位是山城首席溫泉居住社區，遼寧首席溫泉旅游項目，中國首席公園地產項目。項目主題定位是溫泉旅游項目，市場目標是本溪宜居住城市至高點項目。用3年時間完成項目開發建設。
　  二、選題理由及依據
　  （一）選題理由
　  綠地實業集團團隊來自本溪華廈集團。2010年初，本溪華廈集團推行人力資源“坑、位、箱”三維理論，企業團隊素質迅速提升。因此，該企業進入中國500強企業——上海綠地集團的視野，并成功合資合作，組建合資公司本溪綠地實業集團。
　  由此，本溪華廈集團一分為二，一是可持續發展的華廈集團充滿了新的生機和活力，二是可快速發展的綠地實業集團彰顯引領本溪經濟發展的風采及作為。
　  2011年，上海綠地控股集團成功步入世界500強企業，綠地實業集團作為旗下本溪地域性企業，在成為中國500強企業之后，又面臨著與世界500強企業俱進，向更高境界邁進。
　  集團總部的迅猛發展，為下屬綠地實業集團提供了更廣闊的發展平臺。2011年，綠地實業集團順利完成公司組建和項目投資，超額完成年度銷售收入和利潤指標，實現企業騰飛，得到上海綠地一致認可。2011年，綠地實業集團重新修訂了企業“十二五”后四年發展規劃，強調緊跟國家政策，抓住“沈溪新城”、“太子河新城”建設發展機遇、重點發展以“文化產業”、“醫藥產業”兩大主線和以“一園兩鎮”項目為代表的產業項目，確立了企業產業發展方向由“居住地產”轉型為“集溫泉地產和文化地產為一體”的國內一流地產商。根據調整后的發展規劃，2011年，綠地實業確立了“2011年實現銷售收入、利潤要在2011年基礎上，跳躍式增長、實現各翻兩番，每年再造兩個綠地實業”的“十二五”發展目標。
　  企業在迅猛發展同時，也對企業員工從業素質和工作能力提出了更高的要求。
　  與企業發展平臺和發展目標不相適應的是目前的企業整體人力資源現狀。綠地實業集團接收的原華廈集團員工，在接收時，僅僅根據員工個人意愿決定去留華廈集團或是綠地實業集團，并沒有對這部分人員按照世界500強企業選人、用人標準進行篩選和考核，大量在老華廈集團工作多年的員工，雖然經歷過華廈集團每個發展階段，有著豐富的工作經驗，但員工素質、工作意識和工作能力，不能很好勝任新企業發展要求。如何對企業原有用人、管人理念進行有效突破，迅速更新完善人力資源管理體制，實現新企業人力資源管理工作成功轉型和提升，是擺在企業戰略管理層面工作的一個重要課題。為此，綠地實業集團深化人力資源“坑、位、箱”三維管理理論，以此為平臺，將2012年確定為“團隊能級提升年”。
　  （二）選題依據
　  1、理論依據
　  一是現代企業制度框架體系
　  2000年，時為本溪華廈集團總經理的雷世鋼，圍繞解決國有企業改革重點和難點問題，編著了《本溪華廈集團現代企業制度框架體系》一書。該書以思維創新和制度創新為主線，系統的闡述了建立現代企業制度的指導思想、管理理念和運行機制，提出了“將企業資產量化到每位職工個人的三權分離體制”、“過去勞動報酬和現在勞動報酬的兩勞分配制度”、“擇優用人和擇效有人的雙擇用人法”以及“模擬債權、模擬市場和模擬價值的三模經營”等新觀點。該著作第一版由國家經貿委、國家建設部在人民大會堂舉行首發儀式，相關部委百余名司、局領導、專家學者參加發行儀式，并向全國推廣這一創新管理成果。該框架體系經評估無形資產價值達到人民幣4.4億元。
　  二是國有企業可持續發展模式
　  2009年，雷世綱總經理進一步總結華廈集團十幾年國企改革經驗，借鑒國內外現有的理論及先進企業成功做法，提出了創建學習型、和諧型和創新型“三位一體”國企新理念，并出版了第二本著作《國有企業可持續發展模式》。該書在《本溪華廈集團現代企業制度框架體系》理論基礎上，進一步深入的闡述了國有企業如何在經濟低谷和改革攻堅階段，以學習型企業模式為基礎、以和諧型企業模式為保障、以創新型企業模式為動力，視危機為轉機，打造百年企業，解決可持續發展問題。中國房地產業協會會長、原建設部副部長宋春華親自撰寫序言在全國推廣該“三型企業可持續發展模式”。
　  2、實踐依據
　  一是本溪本土企業呼喚國際化人才
　  科技日新月異、經濟飛速發展的時代早已到來。日益加劇的市場競爭將企業對人才選拔、使用、培養和儲備的需求提高到了一個前所未有的新高度。如何在競爭激烈的國內、國際市場中通過提升人力資源管理謀求生存和發展之道，是每一個本溪本土企業都需要思考和解決的問題。
　  二是文化落地及全方位匹配問題
　  當今全球經濟一體化，一方面資本在追逐知識與人才，另一方面知識與人才也在雇傭資本。同時，管理重心轉向知識性管理，管理對象出現了一種由“知識性員工、知識工作設計、知識工作系統”構成的新三角關系，新的管理對象需要新的管理法則。
　  世界500強企業入駐本溪后，面臨著文化落地和全方位匹配問題，其中涉及人力資源管理的一項重要內容就是要留出更多、更好的位置給更有能力的人，還要把合適的人在合適的時間放在合適的位置。
　  三是企業快速發展對人才的渴求
　  在華廈集團時代，這支團隊每年開發面積平均只有5萬平方米，現在每年開發面積要超過50萬平方米。“一年要干過去10年的工作”、“一個人要付出過去10個人的有效勞動”。企業快速發展對人才狀況提出了更高要求，特別是由“本溪名企”到“中國500強企業”再到“世界500強企業”，對人才隊伍的能級要求迅猛提升。
　  三、成果主要內容
　  2010年，雷世鋼董事長針對國企發展需要，大膽提出了人力資源管理“蘿卜坑理論”、“排球號位理論”及“火車箱理論”三維管理理論，簡稱“坑、位、箱”三維管理理論，并將以上新理論作為指導企業人力資源管理改革工作的立足點、出發點和歸宿點。在實際工作中以此理論為據，通過制訂并實施相應措施，使得企業人力資源管理工作得到極大改善，取得了明顯成效。
　  （一）“蘿卜坑理論”
　  “蘿卜坑理論”即一個坑一個蘿卜理論。傳統的“蘿卜理論”認為“一個蘿卜一個坑”，強調的是蘿卜，忽視了“坑”這個蘿卜存在的基礎和前提。
　  綠地實業集團認為：本末不可顛倒、價值不可顛覆，應“一個坑一個蘿卜”，先強調“坑”，后才有“蘿卜”。“坑”即人才所處的崗位，“蘿卜”即這個崗位上的人才。企業根據發展需要，先設置并空置崗位，只有空置崗位，才能錄用適合人選，這才是崗位與人才的科學辯證關系。
　  （二）“排球號位理論”
　  “排球號位理論”即定崗定編理論。傳統的“排球理論”認為一場排球比賽，要想致勝，往往依賴于四號位的強攻。
　  綠地實業認為：作為一項團隊競技項目，要想贏得比賽，不在于發球致勝，也不在于四號位強攻，而是要取決于全場全體球員占位和補位情況，即占位和補位決定著一場比賽的關鍵性成敗。同樣，企業要想贏得市場，處于競爭優勢，不能僅僅依賴企業領導者個人的努力，企業其它高管、中層干部和基層員工，同樣需要出類拔萃，只有這樣才能達到團隊和諧，業績卓越；“排球號位理論”的另一要點是“一個號位上一個隊員，既不能缺位，也不能在同一號位設置兩名以上隊員”。
　  （三）“火車箱理論”
　  “火車箱理論”即車箱決定車速理論。傳統的“火車理論”認為“火車跑的快，全靠車頭帶”，不在于車箱影響。
　  綠地實業集團認為：作為一個整體，火車的速度不是取決于火車頭的快速，而是取決于整列火車最慢的車箱的行進速度。火車即為企業，車箱即為企業中的員工。同樣，企業的發展快慢不僅取決于企業帶頭人，而在于企業中是否有、以及有多少工作效率最低、執行力最差、影響和制約企業快速發展的不合格員工。
　  “坑、位、箱”三維管理理論包涵現代企業人力資源戰略及規劃、組織設計與工作分析、人員招聘選拔、員工職業管理、薪酬設計與管理、溝通與沖突管理等人力資源管理內容，針對新世紀人力資源管理典型特征，“點、線、面”三維直面人力資源管理挑戰，順應現代企業人力資源管理“約束機制”、“激勵機制”和“牽引機制”人力資源管理三大機制以及“定編定崗定員定額”、“員工績效管理”和“員工技能開發”人力資源管理三大基石的邏輯關系，真正體現企業與個人的雙向互動型價值模式。
　  與傳統人力資源管理理論不同，綠地實業集團以“蘿卜坑理論”這種“約束機制”代替“激勵機制”吸引并留住人才；以“排球號位理論”實現“定編定崗定員定額”、“員工績效管理”和“員工技能開發”三大管理功能；以“火車箱理論”這種“牽引機制”代替“約束機制”使用人才。
　  “蘿卜坑理論”、“排球號位理論”及“火車箱理論”是綠地實業集團繼2000年出版的國有企業管理專著《本溪華廈集團現代企業制度框架體系》和2009年出版的《國有企業可持續發展模式》之后，又一重大企業管理研究成果。
　  四、深化實施方法步驟
　  2010年實施人力資源“坑、位、箱”三維管理理論后，企業人才隊伍面貌發生了顯著變化。綠地集團執行副總裁杜啟發在市政府華廈集團改制重組大會上表示“上海綠地集團與本溪華廈集團合資合作，主要看好的是這個企業有著一支與中國百強企業接軌的團隊。”
　  綠地實業集團組建后，根據世界500強企業發展要求，對原來的“坑、位、箱”三維理論進一步深化和完善。
　  （一）以“蘿卜坑理論”為指導，實施退位任職管理
　  “小蘿卜占大坑、爛蘿卜占好坑，好蘿卜沒有坑”，這是現代企業在人力資源管理工作中普遍遇到的問題。綠地實業集團徹底改變這種傳統格局，通過實施“退位任職”管理，實現對“蘿卜坑的解放”和對“好蘿卜的使用”。
　  綠地實業集團成立后，為掃清人才現狀對企業發展形成的障礙，按照“蘿卜坑理論”，對集團機關和各子公司中層以上管理人員，全面實行了“退位任職”管理。其目的就是為加強企業人力資源戰略管理，更新人力資源觀念，提升人力管理工作視野，提升領導班子成員、中層管理干部和員工能級，促進員工態度、能力和行為轉型，提升人力資源管理與企業戰略轉型以及系統變革的適應性，促進人力資源管理工作從本土化轉向國際化。
　  退位任職，即除集團董事長和總經理外，對集團以及子公司中高層管理人員一律降半級內部任職。退位任職的著眼點，即為新的、更合適的企業高管和機關部室負責人的到來騰空位置，創造“坑”的條件，讓現有人才向“坑”奮進，讓更好的人才占據更好的“坑”，發揮更大的作用。退位任職規定：退位任職屬企業內部退位、任職，在未有合適人選就職前，退位任職人員繼續履行原有職責不變，相應薪酬不變。通過退位任職，共對集團高管4人、集團中層干部21人和子公司班子成員30人實現了重要崗位職務調整。在全員總數只有280人的國企，實施如此大規模的人員調整變革，實屬罕見。
　  這一騰空位置還包括股權退位。企業中高層管理人員身為股東實施退位任職的，按照股東退位后任職，相應減少所持股份比例和股本，退讓的股本留給新的占位人，為新人留足發展空間。
　  實行退位任職管理后，騰空了35個原有管理層崗位，為綠地實業面向社會以國際化用人理念吸納更優秀的高端管理人才，提供了先決條件。另一方面，被退位任職人員，在新負責人到來之前，仍然承擔原來崗位的工作職責和任務，企業管理工作得以接續進行和持續提升。
　  （二）以“排球號位理論”為指導，實施能級提升管理 
　  “一是同一崗位不能空位、也不能超員，二是加強主攻手扣球效果同時，要力促前排三點進攻，強化發球手和一傳二傳質量”，要想贏得比賽，就必須強化團隊整體戰斗力提升。
　  按照綠地實業集團的企業規模和發展要求，全集團工作崗位最科學的人員配置數量為280人左右。如何對這280人進一步提升人員素質和質量，是又一個需要解決的問題。于是，團隊能級提升工作擺在面前。
　  按照“排球號位理論”要求，對于主攻手（企業高管）“彈跳攻擊能力”不強的，就要強化成為攻擊強的；對于中場隊員（中層干部）“傳接配合能力”不強的，就要強化成為能力強的；對于接發球手（執行人員）“接發球質量”不高的，就要強化成為質量高的。
　  綠地實業集團主營業務為房地產開發，工程管理、營銷管理、融資管理等是最重要的職能崗位。這些崗位人才能力的大小，直接影響企業發展規模和速度。為此，必須對這些重要崗位不合格的管理者采取強制措施迅速提升能級，直至撤換成新人。對此，按照以上“排球號位理論”，綠地實業集團一來清理集團所有崗位，保障崗位數量設置科學，達到“不占位、不空位”標準。二來對集團工程管理、營銷管理及融資管理等這些重要崗位的現有人員，從決策層、管理層到執行層人員全面進行了清理，為下一步實施團隊能級提升工作創造基礎條件。
　  另外，作為新生企業，綠地實業集團現有的從業人員整體素質和整體能力與世界500強企業要求不相配套，員工的能級與企業的能級不相匹配。按照“排球號位理論”，同時對“全部球員”采取了能級強制提升工作。通過學歷強制提升、職稱強制提升和招聘工作提升等措施，集團公司戰略層、經營層、管理層和執行層各個層面的員工能級實現飛躍。
　  一是強化招聘工作能級提升。通過與國內某知名獵頭公司“獵頭招聘”合作，引進了9名對促進企業騰飛有重要價值的工程管理、企業管理及營銷策劃等專業高級管理人員。
　  二是強化領導班子能級提升。重點提升領導班子經營思維能級、領導班子機制創新能級、領導班子文化建設能級以及領導班子專業知識能級，通過招聘，引進高管2名。
　  三是強化員工學歷、職稱能級提升。通過學歷提升，兩年內全年集團公司員工學歷提升82人，提升比例達到員工總數的35%，其中碩士生提升比例達到員工總數的30%；集團高管職稱全部達到副高級以上，中層管理干部有60%達到了副高級，其余全部達到了中級。
　  （三）以“火車箱理論”為指導，實施末位淘汰管理
　  “最慢的車箱影響車速”，要想迅速往前推進，就必須擺脫這些束縛火車前行的不利制約因素。
　  企業在發展過程中，無論是中高層，還是基層崗位，都會形成并積累一些跟不上企業快速發展速度的滯后員工。這些員工無論是在工作意識上，還是在工作素質和能力上，經過培訓和教育，仍然得不到有效改善，工作績效性差，形成“慢車箱”，長期占據著相應崗位，卻不能發揮出應有的作用，甚至起到負面影響，直接影響企業整體行進速度。為此，按照“火車箱理論”，有必要及時清理這些不利因素，保證企業輕身快步前行。
　  按照“火車箱理論”，2011年年末，綠地實業集團在全集團范圍內開展了員工述職、評審和全員末位淘汰工作。
　  述職范圍涵蓋集團和子公司初、中、高三級員工，股東也沒例外。淘汰工作的前提工作是工作述職。述職過程中，全員作為評委，評委根據述職員工一年來的實際工作表現和業績大小，對述職人一一進行評審。
　  在集團高管末位淘汰上，對集團高管依據分管部門年度工作業績和分管工作實際完成效果排名末位。在集團部門末位淘汰上，對銷售部員工主要依據年度銷售額排名末位；對資產經營部員工主要依據年度招商引資額度排名末位；對工程部員工主要依據工程質量、進度排名末位；對辦公室、財務部、綜合管理部員工主要依據月工作計劃完成情況排名末位。子公司參照以上辦法同樣實施末位淘汰。
　  通過工作述職，對那些“能力提升慢、工作表現差、工作成績小”的各級員工，經過客觀排位，最終形成高管末位4名，中層正職末位6名，副職12名，初級員工末位30名；子公司末位40名。末位淘汰中，包括股東5名。
　  對以上淘汰下來的人員，淘汰前原為正職的，全部降為副職使用；淘汰前為副職的，全部降為普通員工；普通員工淘汰的，一律調離集團機關，在下屬子公司尋求合適崗位。子公司員工被末位淘汰的，一律不再續聘，到期后全部解除勞動合同。股東被末位淘汰的，根據公司章程規定處理辦法，通過召開股東大會和董事會決議，交出所持全部股份由其他股東收購。
　  五、效益提升情況
　  通過實施人力資源“坑、位、箱”三維管理理論，綠地實業集團重要崗位得到重新解放和優化，崗位人員進行了充分調整，部室職能得到了充分體現，人員素質和結構得到了有效改觀。隨之而來的各項工作，出現新起色，績效管理得到顯著增強。
　  （一）社會效益顯著
　  一是華廈集團繼續保持穩定，并獲得可持續發展；二是綠地實業集團得到可持續快速發展；三是本溪經濟社會發展得到助推。
　  （二）企業效益突出
　  一是企業管理工作得到迅速加強；二是企業團隊能級得到顯著提升；三是企業經濟效益增長明顯。
　  （三）管理效益明顯
　  一是企業戰略管理得到極大提升，企業核心競爭力得到明顯增強；二是企業項目管理得到普遍加強，產品品質得到有效保障；三是企業質量管理得到顯著提升，對工作質量和工程項目質量實現雙向控制；四是企業成本管理得到加強，從生產導向型上升到市場導向型；五是企業營銷管理得到改進，從以產品性能為核心轉向以產品和服務給客戶帶來的利益為核心；六是企業文化管理得到加強，“三型黨組織”創建實施工作取得國家級成果。
　  （四）經濟效益顯著
　  通過實施人力資源“坑、位、箱”三維管理理論，綠地實業集團團隊素質迅速提升，戰斗力迅速增強。2011年，實現銷售收入8.4億元、利稅2億元，并以此為基數，“十二五”目標每年“再造兩個綠地實業集團”，創造了本溪企業發展史上的神話。
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