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管理培訓(xùn)的幾種最佳工具（下）

    要不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進行改進和提高以滿足顧客需求的連續(xù)過程。它注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心。它以信息技術(shù)為手段，實現(xiàn)深入的客戶分析，對業(yè)務(wù)功能進行重新設(shè)計，增強客戶的認知度和忠誠度，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)的功能。 
　  
　  中國寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個著名品牌網(wǎng)站的客戶信息，利用E-mail行銷工具發(fā)送個性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為；在后端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓企業(yè)更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)最大化需求。 
　  
　  成功實施的CRM系統(tǒng)主要包括以下六個步驟： 
　  
　  1） 確立業(yè)務(wù)目標； 
　  
　  2） 成立CRM項目小組； 
　  
　  3） 分析銷售、服務(wù)流程； 
　  
　  4） 選擇供應(yīng)商； 
　  
　  5） 開發(fā)與部署； 
　  
　  6） 系統(tǒng)的實施和安裝。 
　  
　  說起來容易做起來難。有一個調(diào)查數(shù)字顯示，實施CRM項目的公司中有55%未能實現(xiàn)最初的期望值。個人認為，其中一個重要的原因，是企業(yè)對“客戶關(guān)系管理的思想”和“客戶管理培訓(xùn)的資料”間的關(guān)系沒有搞清楚?？蛻絷P(guān)系管理的思想，有的部分可以通過和IT技術(shù)的結(jié)合，變成軟件，或者說通過軟件這樣的方式，通過IT技術(shù)更加能夠使客戶關(guān)系管理發(fā)揚光大；但是光有技術(shù)不行。 技術(shù)要支持公司的業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)和流程。一個公司要明晰其業(yè)務(wù)管理，設(shè)定關(guān)于CRM的具體目標，建立有利于成功執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程。這是一個變革的過程，需要教育和培訓(xùn)員工。只有用理念引路，CRM才會有出路。 
　  
　  六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理培訓(xùn)舉措。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進行處理，不給它發(fā)生的機會是這種管理的優(yōu)勢。 
　  
　  寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點產(chǎn)品質(zhì)量改進、成本費用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內(nèi)容，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，現(xiàn)已創(chuàng)效2億元。 
　  
　  許多企業(yè)巨無霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內(nèi)的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)纫苍ㄟ^它成長為明星企業(yè)。當成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護客戶忠誠度時，六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓(xùn)方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓(xùn)方法與戰(zhàn)略。
　  
　  對六西格瑪?shù)淖非笫且粋€永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精干的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。 
　  
　  有些企業(yè)對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果，員工是因，品質(zhì)是果。要達成六西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在中國為100多家公司提供過咨詢服務(wù)的管理培訓(xùn)顧問，很多中國公司對于提高組織績效的巨大需求，比如提高質(zhì)量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質(zhì)量改進項目，它需要明晰公司的管理培訓(xùn)戰(zhàn)略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發(fā)展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項目的成功實施。 
　  
　  EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等。從廣義上說，是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內(nèi)部網(wǎng)及其他電子手段的人力資源管理工作。 
　  
　  Dell公司在成功實施eHR之后，僅2000年上半年，通過互聯(lián)網(wǎng)處理的人力資源管理操作業(yè)務(wù)就高達300萬美元。 
　  
　  EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織變革管理培訓(xùn)工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓(xùn)周期，使工作流程自動化，使員工自主選擇HR信息和服務(wù)，很方便地獲得有關(guān)自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁〩R知識和解決方案，可以隨時隨地向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持，能提高企業(yè)的運作效率，降低企業(yè)成本。 
　  
　  目前，國內(nèi)越來越多的企業(yè)、特別是民營企業(yè)開始引入eHR，也有越來越多的企業(yè)在實施過程中以失敗告終。 
　  
　  一個企業(yè)要想成功實施eHR，必須具備三個條件：暢通的網(wǎng)絡(luò)、夯實的基礎(chǔ)、規(guī)范的流程。管理培訓(xùn)基礎(chǔ)太差、不具備實施條件，以及認識上的誤區(qū)，是國內(nèi)企業(yè)eHR應(yīng)用失敗的原因。有些企業(yè)對eHR期望值過高，認為它可以解決一切管理培訓(xùn)問題；比如，有些公司相信eHR 能幫助他們提高績效管理的水平，因為它有一個績效管理模塊。而績效管理應(yīng)該與公司戰(zhàn)略掛鉤，也有些企業(yè)將管理培訓(xùn)只當作是人力資源部門的事，業(yè)務(wù)部門不參與、不關(guān)注；還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對管理培訓(xùn)問題的重視度不強，這也是企業(yè)管理培訓(xùn)的失敗因素。