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創新打開培訓死鏈

創新打開培訓死鏈
　  培訓的理念：培訓不是消耗而是投資 
　  
　  人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工如此，企業的管理者更是這樣。我們很多企業虧損的一個重要原因其實是經營者素質的欠缺，他們認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產權問題上轉圈圈。于是陷入了這樣一個惡性循環：不重視培訓→ 素質低、人力資本貶值→ 只拼物質資本競爭（最典型的是彩電價格戰）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→ 員工士氣低落、人力資本繼續貶值→……“虧損”與“缺乏學習培訓”成了“先有雞還是先有蛋”這樣一個說不清楚的問題。其實，培訓并不是說一定需要很多資金投入，關鍵看領導是否重視，企業首先在培訓的觀念上要創新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。 
　  
　  與此相對比的是，在過去５０年間，西方組織和企業的培訓費用一直在穩定增加。美國企業每年在培訓上的花費約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。 
　  
　  培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。通曼哈頓銀行就規定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。韋爾奇任ＧＥ總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心――克羅頓投資４５００萬美元，改善教學設備。 
　  
　  培訓的責任：從人事部向直線經理傾斜 
　  
　  在上海通用汽車公司（ＳＧＭ），經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓既是培養的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分起作用。 
　  
　  在外資企業，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經理評估所屬員工經培訓后的技能水平，經理每年有１－２次與員工面對面地討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。 
　  
　  ＤＥＬＬ公司就把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。 
　  
　  培訓部門：介入企業管理 
　  
　  培訓部門要把自己的隊伍建設成為專家型隊伍，成為決策層的顧問，同時影響決策者大力推進項目。這將是國內規模較大的企業培訓部門在今后幾年中的工作重點和難點。 
　  
　  一方面，培訓經理必須掌握企業的經營情況、發展戰略、公司文化與市場競爭態勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業中各級各類人員的關注點和發展需要，只有這樣，培訓經理才能準確地把握并在一定程度上引導培訓需求。另一方面，培訓經理又必須具備培訓的專業素質，了解培訓的規律以及培訓的最新理念與技術，熟知培訓市場的動態，具有設計課程的專業能力和準確審視培訓資源的專業眼光并能做出有效評估。 
　  
　  在大通曼哈頓銀行，培訓部門除了負責組織落實各種培訓工作外，還要負責組織銀行領導與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領導會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領導。 
　  
　  培訓的接受者：從被動到主動 
　  
　  中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內容以及布置的作業。導致了中國企業內部中個人權力“小王國”現象，員工被要求不能偏離其限定的權限，從而產生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現象。 
　  
　  要扭轉我國企業員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。 
　  
　  朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網絡系統銷售人員都制定自己的個人發展計劃。 
　  
　  培訓的疆界：從企業內部擴展到外部 
　  
　  我國的民生銀行最近和對外經濟貿易大學簽訂協議，共同組建民生銀行培訓班，生源直接從外經貿大學升入大四的學生中選取，學生畢業后直接為民生銀行服務。事實上新員工大部分不能適應實際操作的問題困擾民生銀行已久。學校的教學內容很多只是某一家銀行的操作流程，與民生銀行的流程相差甚遠。而國外很多銀行非常注重新員工的培養，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學生還沒有跨出校門的時候就培養能適應本銀行工作的人才。 
　  
　  企業除了與大學合作培訓以外，企業之間也可以聯合培訓。 
　  
　  培訓的方式：從上課向實踐演練轉變 
　  
　  惠普公司為了提高培訓效果，依據惠普業務部門優秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對ＩＴ行業和惠普的產品編寫的充滿實戰性的練習教案。根據腳本，公司眾多優秀的銷售經理就是現成的，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種態度的客戶演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。這些經理多數都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。 
　  
　  每次角色扮演之后，有來自培訓講師的點評，他們強調課堂理論在角色扮演中的得與失。還有來自角色扮演者的銷售經理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識。人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。 
　  
　  因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習，所以集訓班還很重視來自學員之間的點評。 
　  
　  培訓的評估：從低級到高級 
　  
　  目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在１９５９年提出的培訓效果評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為４個遞進的層次――反應、知識、行為、效果。但是： 
　  
　  一級評估 評估需要注意學員的反應，因為無論教師怎樣認真備課，學員只要對某方面不感興趣，就不會認真學習。 
　  
　  二級評估 評估需要檢查學員所學的東西，這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實地操作。 
　  
　  三級評估 評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去。 
　  
　  四級評估 評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應有的作用？ 
　  
　  業內權威人士認為：要使與工作相關的培訓做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現）和四級評估（衡量公司經營業績的變化）。三級評估適用于那些意在改變工作表現，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續購買他們的換代產品。 
　  
　  四級評估需要一些硬性數據。假如財務部每天平均有７００萬美元的應收款，那么就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。