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培訓的能與不能(上)

關于培訓的投入產出關系，時髦的調侃是:"如果培訓是可以的，那還要老板干什么?"不是說培訓一點用沒有，一分錢也不該花。同樣，培訓也無法解決企業的所有問題，不能"搞運動"那樣興之所至就大肆鋪張。癥結在于企業是否能夠區分"培訓的能與不能":每一階段、每一層面，哪些事情是培訓可以做的，哪些事情是培訓做不到的。
　  是要求，不是需求一般培訓教材中，都少不了"培訓需求調查"這部分內容。多數企業的培訓操作實踐中(內訓外訓皆然)也都把這一環節當成開宗明義、師出有名的第一步。
　  籠統而言這似乎是不錯的。但是，以此觀點指導的實踐，往往難以擺脫"主觀化傾向"的危險，最后的結果是:要么被所謂的"真實需求"、"個性化需求"牽著鼻子走，一個點一個點地考慮問題和提供對策，不僅成本高昂，而且難以形成全面效果和聯動效應;要么是從一個極端走到另一個極端，調查歸調查，操作歸操作，只要培訓的形式花哨、場面鋪張、內容煽動就好，能不能解決問題恕不考慮，基本把培訓做成了相關領導、干部的"面子工程"。
　  平心而論，"需求"這個詞本身并沒什么不對;麻煩在于它很容易將人導入"個性化、主觀化"的歧途。一千個讀者心中會有一千個哈姆雷特，企業中每個人對需求的定義也是"我心即世界"、各有各理解。
　  比如，大家可能對于"企業需要提高經理人的管理能力"是容易達成共識的，但對于"什么是管理能力"則一定是每個人的理解都不一樣;好，培訓操作者(組織者)通過反復多次的交流、溝通、分析和確認，使大家都同意目前經理人需要提高的管理能力是"激勵下屬和向上爭取資源";問題解決了嗎?沒有!還得進一步描述和定義，對于上述兩項能力，什么樣的行為和結果好的，什么樣的行為和結果是差的。
　  是能做的，不是想做的很多企業越來越認識到培訓體系建設或曰系統化培訓的重要性，也越來越愿意在這方面配置人、財、物，賦予培訓工作在組織架構中應得的地位。
　  恰恰在這種背景之下，一個矛盾漸漸浮出水面，對培訓操作者造成的困擾日益加劇。這個矛盾就是:想要做到的理想境界，和現實環境制約下的能做到的狀態之間的矛盾;從某種意義上講，也可以說是為平衡培訓的長期目標和短期目標而產生的矛盾。
　  這好比一個人想從深圳去上海，用"外包"方式可以選擇多種交通方式:飛機，火車，汽車，輪船，以及舊社會的馬車、轎子;也可以自駕游，騎摩托車、自行車，甚至步行。要去上海可視為長期目標，選擇哪種方式去則可視為要采取行動前的一個短期目標。
　  決定這個短期目標的因素主要有三:一是為什么去上海，是商務洽談、旅游觀光還是想考察采風;二是目前的經濟能力;三是個人的身體狀況，能不能適應將要選擇的那種方式。三者不可偏廢。
　  上海當然要去，體系也一定要建。需要警惕的是，企業想做的往往遠比能做的要多，一旦忽略企業財務和體質方面的制約，就很容易抱有"一口吃成個胖子"的速戰速決思想，而最終使培訓走入"天天描畫藍圖，年年原地踏步"的怪圈:想得到，做不到;事做了，沒實效;藍圖好，吃不飽。