培訓的能與不能(下)
發布日期：2012-02-16 來源：轉載自第一范文網http://www.diyifanwen.com
接下來的難題懸"怎樣界定什么是企業能做的?"對于企業中任何帶有初創性質的管理類工作，這都是一個非常棘手的問題。這極其考驗操作者的專業素養和綜合能力。一個可行的做法是由操作者自定(30分和50分的)標準，再通過標準確認、達標行動、標準維持和鞏固等步驟，來逐步推進。采取這種做法的基本原則是:自定的標準寧低勿高，堅決摒除"畢其功于一役"的心態，鎮而不舍地追求持續改善。
是行為規范，不是價值觀。在知識經濟取代工業經濟的說法折騰了一陣之后，企業的雇傭觀念也在經過沖擊、搖擺和迷茫后重拾傳統。一個佐證是近兩年有越來越多的企業在聘用和考察職員時，將其對企業的"忠誠度"提到了相當重要的位置。有些企業還通過設立諸如"忠誠獎"之類的獎項來以資鼓勵。
不過，當一些企業的領導者因此而順理成章地認為:忠誠度和價值觀的問題，是可以而且必須依靠培訓來解決肘，麻煩又來了。
在企業內部，牽涉到忠誠度和價值觀的問題時，絕大多數時候那些置疑者的意見、建議、觀點、見解都是難以進行深度討論的。因此，企業領導者必須反思和牢記的是一句簡單的老話:言傳不如身教。
培訓能解決的是企業成員的行為規范問題:什么行為是鼓勵的，什么行為是允許的，什么行為是反對的。重點在引導和規范員工"怎么做"，個人愿不愿意都得遵守;而不是一廂情愿的希望員工在做出某種行為時，總是發自內心地"崇高偉大"。
價值觀并非不重要，相反，它是企業持續發展的核心動力。惟其如此，才不能輕易將此重任交付給培訓，而應是時刻體現在領導者的身體力行之中，潛移默化之下，使員工能夠通過"察其言，觀其行"，來增加對領導的信服，激發其對企業長期的忠誠、敬業、尊重和自豪。
是管理方法，不是管理能力。如果說對價值觀培訓的高期望現象在企業界還算不得十分普遍的話，那么，企業在能力提升方面對培訓的信賴和依賴則可以說是人同此心、心同此理，視之為天經地義的事情。
培訓果真如此責無旁貸嗎?未必。一個企業成員的能力，不是某一方面或某一維度在靜態下顯示出的固定數字，而必須是伴隨企業的經營實踐，在動態中多維度的綜合表現，而且最終必須體現為對企業的實際貢獻程度。具體來所，企業所要求的能力應該包括:基礎知識或廣泛性知識，專業技能，工作態度(為什么做，為什么不做)，行為表現(做不做，做得怎樣，能否維持高水準的表現)這四個方面。
基本上，對于知識和技能，培訓是能幫上一些忙的，但對于態度和行為，培訓所能起到的作用就少之又少了。中國的古話說得好:"良匠能與人規矩，不能使人必巧也;明師能授人方書，不能使人必為也。"
這不是說企業對經理人的態度和行為表現無能為力。正如上一節所述，態度問題(往往就是價值觀的問題)最需要的領導者的身體力行、潛移默化;而行為表現，則更多需要制度性的規章條文(如薪酬制度、考核方法等)來引導、約束和規范。
是得到什么，不是做了什么。綜上，企業培訓工作應該做和能夠做的，首先是從企業發展戰略和經營目標出發，找出和確認要達到這些目標必須具備的能力;然后，在具體操作過程中，把工作重點放在那些可衡量、可復制、可提高的地方，比如員工的行為規范和經理人的管理方法方面;要始終抱持持續改善之心，不斷積小勝為大勝，而要避免追求速勝的心態;同時還必須認識到，企業有很多難題是培訓所難以承擔的，比如價值觀問題，經理人綜合能力提升問題。
認識到以上培訓的能與不能還不夠，還有最要緊的收官一手:通過種種培訓實操，企業和員工得到了什么一一而不是培訓組織者做了什么。
實踐是檢驗真理的惟一標準，而貢獻是衡量培訓的惟一標準。
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