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“馬太效應”與中小企業員工培訓

['摘要'] 中小企業員工培訓既是企業謀求發展的人才基礎，也是服務員工、構建和諧企業的有力措施。與大企業相比，中小企業的員工培訓要根據需要，從員工的實際情況出發，制定具體的切實可行的培訓方案；同時也要堅持系統性、前瞻性和針對性的根本原則。 
　  ['關鍵詞'] 馬太效應；中小企業；員工培訓
　  
　  《圣經·馬太福音》第二十五章有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。”1973年，美國科學史家莫頓用這句話概括了一種社會心理現象：“對已有相當聲譽的科學家作出的科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學家則不承認他們的成績。”莫頓將這種社會心理現象命名為“馬太效應”。 
　  培訓員工，為員工提供學習機會，對企業發展來說，不可避免地要陷入“馬太效應”，這就是，企業培訓工作做得好，員工技術更高，企業更容易得到發展?？煺吒欤吒?。雖然從實力、條件看，中小企業給員工學習的機會無法像大企業那樣配套和全面，但“馬太效應”告訴我們，要求生存，求發展，中小企業不可避免地要實施員工培訓計劃，而且應當作為謀求發展的一項重要工作來做。 
　  行為科學告訴我們：要調動人的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，正如伍茂國先生在《贊美的力量——人際傳播與企業管理新視點》中論述作為人際傳播基本原理的“贊美”時所正確指出的，激勵的基本動力來自人的需要滿足。滿足內部的精神需要，也就是滿足高級需要，比滿足外部需要，也就是某些基本需要，具有更高的附加值，從這一意義上說，給員工提供學習的機會就等于為企業和員工支付股息。因為參加學習培訓，從員工一面看，可以掌握新技術，結識新朋友，獲得觀察事物的新方法，能夠高效率地完成企業工作。對企業而言，高素質員工本身是企業的寶貴財富，員工的學習成長也使企業形成奮發向上的氛圍；不僅如此，它還有利于企業的管理水平的提高，因為員工素質的提高，管理溝通就更為便利；自然，有了高素質員工，企業也注入了發展的活力。服務員工，給員工成長、發展、晉升的機會，這是中小企業員工與企業雙贏的不言而喻的秘訣。 
　  我們認為員工培訓能夠促進促進中小企業的發展。當今社會，變化日新月異，知識更新迅速，信息傳遞膨脹，企業競爭激烈。這就要求企業對人才也要有新思想、新認識，使其不斷更新、不斷提高，適應改革創新、競爭的需要。人才的教育和培訓是提高勞動生產率的主要手段，是提高經濟效益的重要途徑，因此，一個具有長遠發展設想的企業，一個具有戰略眼光的企業，員工的教育和培養是至關重要的。據統計，美國國民生產總值每年的增長額中，大約有一半以上是由于提高了員工素質而取得的。日本國民收入的增長額中，約有25%是由于增加了教育投資，提高了職工素質而取得的。從西方企業界可以看出，凡是發展快的企業，無一不是在培訓上員工上花了大本錢。 
　  毋庸置疑，在人力資源教育和培訓上，一般大公司、大企業明顯比中小企業做得好，他們通常有一整套的培訓方案和計劃，有一個相對穩定的部門和人員專門負責培訓工作，有比較豐足的預算支持培訓工作，就這一點而言，中小企業望塵莫及。 
　  中小企業的人力、無力、財力有限，更應把好鋼用在刀刃上，企業不妨根據需要，從員工的實際情況出發，制定具體的切實可行的培訓方案。鮑勃·納爾遜多年前提出的建議至今仍是中小企業員工培訓的“金規”： 
　  第一，確保每一位員工都有一個發展目標,學習一項技能，選修一門課程等。 
　  第二，發動員工積極參與，確定自己的發展目標。 
　  第三，盡可能經常地向員工宣布發展的機會，并且盡可能廣泛地通報有關的信息。 
　  第四，利用定期出版的時事通訊、電子郵件、語音郵件、人力資源部門工作人員的介紹、職工大會以及任何其它能想到的方式把信息傳播出去。 
　  同時，中下企業應當選擇符合實際的方式?？傮w上看，目前比較通行的企業培訓方式大致有以下兩種:其一，學位教育。為實現長期的目標而進行的學位教育，是一條不錯的途徑，它可以為企業的發展作好充分的準備，不過對大多數的中小企業來說，這一培訓方式周期長，投入大，并不完全合適。所以，選擇這一培訓方式時應當全面和綜合地衡量;其二，短期培訓。一個月或一個星期有針對性的短期培訓，效果立竿見影，甚至于一次性的學習機會，都會收到意想不到的效果。 
　  美國邁阿密市艾倫美廚餐館的老板艾倫·蘇瑟給員工提供了每月一次的外出就餐機會，50美元以下的飯費全部給予報銷。員工可以帶著自己的配偶或是一位朋友光顧任何一家餐館。唯一的交換條件是，就餐員工須詳細地敘述用餐時的情況。并寫成一頁紙的報告，內容應包括用餐時所在地的服務水準、店內環境，食物供應的狀況?；貋砗笠谌w員工面前做一個口頭報告。通過這種學習方式，艾倫餐館的員工了解到其他餐館是如何為顧客服務的，同時也提高了自己的服務水平。為餐館帶來了許多新的發展措施。這樣的一次性的學習方法，沒有教師，也不需教材，但是目標明確，方法適用，真正做到從企業的實際出發，為員工提供一次輕松而愉快的學習機會。像這類短期培訓對絕大多數企業來說簡單易行，效果顯著。所以，我認為，盡管全面的職業培訓非常需要，但對中小企業來說，立足于企業之急需與員工自身發展的需求是基礎。 
　  不僅如此，中小企業員工培訓內容也有講究。最為重要的，當然是更新觀念培訓。所謂更新觀念培訓是指為改變員工舊的、不適應社會和企業發展的世界觀、價值觀以及生活觀所實施的全面教育。浙江萬向集團是一家全國著名的民營企業，創辦于1969年，當時不過是一個只有十來個員工，資產4000元的鐵匠鋪，如今已成長為一個擁有資產100多億元的全國著名的集團公司。公司董事長魯冠球有他獨到的培訓觀念。萬向集團的職工絕大多數都來自農民，要使企業發展，關鍵是提高員工的基本素質。從農民轉變為企業員工，觀念更新至關重要。因此他們在這方面花了大量的精力。首先，是讓員工樹立主人翁意識，有了主人翁意識就能從內心深處產生為企業前途而提高自身素質與技能的愿望和要求；其次，鼓勵員工自我培訓，在公司內部營造崇尚知識和教育的氛圍；再次，改變農民狹隘的知識結構，進行現代職業技能培訓，為此，公司創辦了一所職業技術學校和一個職業培訓所，不僅為本企業培訓員工，同時也服務了社會。 
　  與觀念更新培訓相關的是價值理念培訓。價值理念是企業文化的核心體現，也是企業發展的原動力。如果說，更新觀念培訓是促使員工樹立全面的符合現代生活和工作潮流的觀念，那么，通過價值理念培訓，則是向員工傳達、灌輸企業精神、經營信條、企業文化風格、經營哲學與策略等，促使員工自覺自愿為塑造良好的公司形象而努力。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓。“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等，用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。 
　  當然，僅有現代觀念和企業理念培訓還不夠，要真正使觀念和理念在企業財富創造中體現出來，那就應當切實做好技能培訓。技能培訓也就是培養員工的具體的工作技術和能力。它可以從理論到實踐、多層次地提高員工的實際操作能力。其培訓方式多樣，通常有集中式理論培訓、案例培訓等方式。 
　  海爾集團在進行技能培訓時重點通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），針對案例中反映出的問題或模式，利用當日下班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，以統一員工的動作、技能、觀念，然后利用現場看樣板的形式在區域內進行培訓學習；經過提煉以后，在集團內部的報紙《海爾人》上公開發表，進行討論，形成共識。運用這種方式，員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能?，F在這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，并且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8號的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。同時，海爾集團還創造性推出個人生涯培訓。海爾自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計，為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。 
　  如果要進一步落實的話，技能的培訓還應結合職位能力培訓進行。員工能否勝任自己的工作崗位，有賴于企業的支持，也就是說企業要對員工進行有目的的職位培訓。在麥當勞，無論職位高低，給員工的訓練永遠是現在進行式；員工的成長也因而持續不斷！在邁向個人成功之路上，員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓練課程，體驗成為麥當勞經理人的特殊榮耀。在麥當勞，培訓就是要讓員工得到盡快發展。很多企業的人才結構就像金字塔，越上去越小；而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。 
　  這種全職業培訓也使麥當勞公司的人才流失率很低，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來的一兩年內可能到達什么位置，讓員工看到發展的前景。 
　  然而，歸根結底，中小企業員工培訓要取得成效，真正達到員工與企業的雙贏局面，必須重點把握以下原則。 
　  第一，系統性:根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。 
　  第二，前瞻性:企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。 
　  第三，針對性:要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”地所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。 
　  中小企業在資源有限的情況下，要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續有效開展各類培訓外，更主要的是必須通過各種手段在企業內部迅速建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”，培養員工自我提高的能力，通過員工自身價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現中小企業的持續良性發展。 
　  
　  參考文獻： 
　  ['1']成棟：中小企業管理實務與案例['M'].北京：中信出版社，2001； 
　  ['2']伍茂國：贊美的力量——人際傳播與企業管理新視點['M'].北京：中國紡織出版社，2006； 
　  ['3']['美']鮑勃·納爾遜：1001種獎勵員工的方法['M'].朱和中譯，北京：中信出版社，2005。