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基于知識層次的企業培訓

    由于企業能力本身并不是一個實體概念，是企業通過其制度與文化對員工所擁有的知識與能力進行整合而形成，而員工能力的提高來自于知識存量的增加和知識結構的改善。 
　  因此，只有具體到知識層面的培訓才具有較強的可操作性。
　  一、基于知識層次的企業培訓結構
　  根據企業競爭優勢組合、企業能力體系和企業知識層次，基于知識層次的企業培訓結構由三個層次組成：特殊性知識層次培訓，整合性知識層次培訓，配置性知識層次培訓。
　  特殊性知識層次培訓主要是關于企業各個領域的技術與技能的培訓：關于企業的規章、制度、紀律的培訓；關于企業行為規范的培訓；基于績效的技術與技能培訓，包括采購培訓、生產培訓、技術開發培訓、銷售培訓、服務培訓等。大多企業的培訓集中在這個層次。關于特殊知識層次的企業培訓一般是以企業的短期戰略為培訓目標定位的，主要致力于培育和強化個人與組織的基本能力，以提高個人、價值創造單元及整個組織的績效，從而實現企業的競爭相持優勢。特殊性知識層次的培訓首先要求對企業的短期戰略有比較好的把握，對企業價值鏈上各個環節在企業整體價值創造中的作用有比較清楚的分析和定位，在此基礎上建立和健全企業的績效管理體系，以科學合理的績效考核指標作為企業特殊知識培訓的效果目標定位；其次通過科學合理的績效考評流程尋找到員工在工作業績、工作行為、工作能力以及工作態度方面的差距；最后通過績效分析與反饋機制，對員工的績效差距進行原因分析，檢視人力資源系統內部各個功能之間的契合度，評價激勵機制的科學性和合理性，檢視工作分析評價業務流程，確定需要由培訓來解決的績效差距環節以及需要培訓的員工。
　  整合性知識層次的培訓目標是促進企業的中長期戰略的實現，致力于培育和強化個人及企業的核心能力，從而使企業獲取核心競爭優勢。企業的核心競爭優勢依賴于核心能力對企業資源特別是稀缺資源的開發和配置，如何開發資源和配置資源的知識屬于隱性知識，是通過對企業各個領域的特殊知識進行整合而形成的，是不容易被模仿和復制或者模仿和復制代價較大的應用知識體系。整合性知識層次的培訓主要包括企業文化與共同價值觀的培訓、企業行為方式培訓、企業戰略及戰略管理培訓和核心技術培訓等。1993年，韋里克和孔茨提出，從目前的績效差距分析和對未來職務以及技術進步將要求的“勝任力”分析兩個層面來確定員工培訓需求、針對管理人員的培訓模式，這應該是介于特殊性知識層次培訓和整合性知識層次培訓之間的培訓模式。就培訓而言，勝任力概念是關于個人、部門、流程及整個組織的，關于部門、流程以及整個企業的勝任力其實就是一個資源的開發與配置問題。個人的勝任力則既包括目前的勝任力也包括未來的勝任力，個人勝任力分析是與員工的職業生涯管理結合在一起的。基于勝任力的企業培訓客觀上對于培育員工與企業的核心能力有著積極的作用，但勝任力模型本身也是相對抽象的。整合性知識層次的培訓相對于基于勝任力的培訓有了進一步拓展，把培訓進一步落實到整合性知識層次，使培訓具備了實際操作價值，并且給培訓效果評估提供了可操作的標準。
　  對于如何利用企業培訓來培育和強化企業動態能力，以應付日益快速變化的市場環境，很多企業卻鮮有嘗試，因為似乎這樣的培訓效果是虛無飄渺的，并且是難以評估的，在未知的事情上進行投入是企業難以認同的。而一旦把對動態能力的培育和強化與配置性知識層次的培訓聯系起來，那么對于企業而言這個層次的培訓內容、方法以及評估思路將變得清晰起來。知識經濟時代，知識與信息既是充足的又是稀缺的，知識與信息迅速更新與發展的充足性是不難理解的，之所以又說知識與信息是稀缺的，那是因為在極其海量的知識與信息中如何選擇到本企業發展所需要的知識與信息是有難度的，而配置性知識則為企業提供一種方法，即如何開采和使用特殊性知識和整合性知識的方法。配置性知識層次的培訓包括對個人及企業的學習力、系統思維能力、創新和變革能力的培訓，內容涉及關于企業、制度、文化、創新、變革等方面的理念，這個知識層次的培訓不僅僅針對企業的中、高層，也應針對企業的基層，企業通過這個知識層次的培訓有利于企業文化變革，易于形成一種從全局出發考慮問題，善于學習、勇于創新、敢于變革的企業文化。
　  二、基于知識層次的企業培訓的員工動力
　  員工培訓動力的強弱不同，會產生不同的培訓結果和培訓貢獻，員工培訓動力強會給培訓帶來更好的效果。員工培訓的動力可以分成學習動力和轉化動力兩個方面。學習動力來自于對培訓的需求與期望，從受訓員工的角度看培訓就是學習，學習的需求來自于對知識的渴望，學習的期望包括掌握知識的預期、掌握知識后對績效提高和個人發展的預期。轉化動力主要來自于企業對轉化的認同、支持和激勵。實際上學習動力與轉化動力的劃分是模糊的，轉化動力從某種程度上講也是學習的動力，是學習的一種預期；而學習動力的強弱對于最終的轉化也有很大的影響。
　  基于知識層次的企業培訓是需求和結果導向的培訓，是具有較強內生員工培訓動力的培訓模式。首先，基于知識層次的企業培訓不僅服務于企業短期的戰略，而且致力于促進企業的長期可持續發展，在戰略上重視知識、重視員工培訓對企業能力和企業競爭優勢的積極作用。采取基于知識層次培訓的企業總體戰略和企業文化對知識的重視程度和依賴程度較高，因此對培訓轉化的認同和支持度高。其次，特殊知識層次的培訓是績效導向的，是建立在科學的戰略績效分解、科學合理的績效考核指標體系、科學合理的績效考核流程和合理的績效改進預期之上的，支持員工對培訓的績效預期。第三，整合性知識和配置性知識層次的培訓雖然是從培養企業核心競爭優勢和動態競爭優勢的需求出發的，但是這兩個層次的培訓同樣更加有利于企業受訓員工的個人發展。三層次的培訓結構大大增強了員工的學習興趣和對知識的渴求，從某種程度上說，提供整合知識層次和配置知識層次的培訓本身對員工既是福利也是激勵。
　  基于知識層次的培訓還需要在四個方面提高員工培訓動力。第一個方面是建立考慮培訓內容和成人學習特點的多樣化培訓形式，以更大程度地刺激員工的學習興趣和學習熱情。第二個方面是建立按貢獻分配的薪酬制度和按能力與貢獻晉升的制度，以強化培訓的轉化動力。第三個方面是強化企業知識管理的能力，通過對知識生成、積累、交流和應用的管理，實現知識的獲取、應用、分享和創新，并將知識、流程和人結合起來作用于企業的各個領域，進而實現從知識向企業能力的轉化。第四個方面是建立包含利益相關和以人為本內容的企業文化，增強員工的企業認同感和企業歸屬感，提高企業凝聚力，減少培訓人力資本流失。企業文化與企業戰略、企業培訓制度、績效考核制度、薪酬制度、知識管理制度之間的關系是理念與載體的關系，共同致力于企業能力的提高和企業競爭優勢的獲取與保持，致力于企業的可持續發展，彼此間的契合度越高，企業的培訓風險將會越低。
　  三、基于知識層次的企業培訓評估
　  基于知識層次的企業培訓效果評估的宗旨是：力求評估方法的簡單實用，易于操作；區分培訓效果中的培訓質量效果和培訓貢獻效果兩個層次，注重培訓過程控制和培訓改進，并注重培訓遷移研究；針對不同知識層次的培訓設計不同的貢獻效果評估方法。
　  1．培訓質量效果評估
　  對培訓過程質量效果評估可以引進服務質量度量的理念和方法。首先，確定培訓質量評估理念。從傳統的培訓效果評估來看，對反映、學習等層次的評估由于有礙于各方利益而長期流于形式。改變這種狀況的最好辦法是借助人力資源的前沿理論——HR利潤中心評估的理念，把培訓看做是一種服務，從而要求培訓要以顧客為導向。這樣就使得培訓效果的評估成為顧客對培訓服務提供者的評估，使培訓效果評估具有更大的客觀性和可參考性。
　  其次，選擇培訓質量評估模型。企業培訓服務質量評價可以遵循下列“差距分析”模型，如圖所示。
　  第三，嚴格培訓質量評估流程。
　  ①評估培訓提供者對顧客期望的了解程度。了解培訓提供者對培訓需求分析的信息是否準確，對顧客培訓期望的解釋信息是否準確，培訓提供者向培訓師傳遞的信息是否失真等。
　  ②評估培訓服務設計和培訓服務標準。從培訓計劃、培訓方式、培訓管理方法等方面，分析培訓提供者對顧客期望的認知及實際培訓服務標準與顧客期望是否一致。
　  ③評估按培訓服務標準提供服務的程度。對培訓師自身的素質及其對培訓服務標準的理解進行測評，衡量在培訓服務傳送過程中培訓師以及培訓提供者的其他員工的行為是否符合培訓服務質量標準。
　  ④評估培訓服務傳送與對培訓的承諾的匹配程度。當培訓服務傳送與培訓提供者對培訓的承諾存在不一致（如夸大承諾或者質量承諾溝通的計劃與實例執行服務傳遞過程不統一）將影響顧客對培訓服務質量的認知。
　  ⑤評估培訓服務質量的顧客感知。評估顧客對培訓服務質量的期望和其對培訓服務感知之間的差距，這一評估流程是對前四個流程的綜合評估。
　  ⑥評估學習效果。在培訓結束時，通過測試的方法評估受訓員工的學習情況。
　  2．培訓貢獻效果評估
　  培訓貢獻效果與培訓的質量效果存在關聯，從理論上說質量效果好的培訓貢獻效果也好，但實際在培訓遷移過程中還有許多非培訓因素的影響。企業在質量效果評估的基礎上，對培訓的預期貢獻效果進行修正，修正結果作為期望貢獻效果，與實際的貢獻效果進行比較，這之間的差距就是貢獻效果的改進空間。
　  對貢獻效果的評估分為無形價值評估和有形價值評估。首先，評估培訓的無形價值。特殊性知識培訓和整合性知識培訓部分的無形價值貢獻效果評估主要以行為評估和主觀數據評估為主，其主要考量指標有：顧客或員工滿意度、顧客保留率、對顧客需求做出反應的時間、組織承諾的增加、團隊合作的改善、顧客服務改善、沖突減少和壓力減輕等。配置性知識培訓的貢獻效果評估依據學習能力、系統思維能力、創新能力、變革能力等的指標體系來進行衡量。
　  其次，評估培訓的有形價值。培訓的有形價值評估主要是評估培訓帶來的經濟效益，一般是采用投資回報率評估。但是從培訓對員工價值創造能力的改變來看，評估員工因培訓所形成的產出變化更為合理。
　  企業在每一個培訓期內（一般以年為單位），在企業內外部環境無重大變化的情況下，企業整體凈利潤的增長是以當期員工人均凈利潤大于等于前期人均凈利潤（培訓的人均投入在凈利潤中已經被扣除）為基礎的，則認為培訓投入的短期產出是可以接受的。
　  企業t期員工人均凈利潤
　  企業t期凈利潤
　  =——————————
　  企業t期末員工人數
　  如果：t期員工人均凈利潤－前期人均凈利潤≥0，則可以認為培訓的短期結果是可以接受的。從這個意義上看，也可以把培訓的短期貢獻用以下公式表示：
　  企業t期培訓短期貢獻率
　  t期人均凈利潤－前期人均凈利潤
　  ＝———————————————
　  t期人均凈利潤
　  ×100%
　  最后，綜合衡量培訓貢獻效果。衡量培訓對企業的貢獻效果如何，不能僅看其對企業發展的短期影響，也不能僅看其對企業產生的有形影響，某種程度上講，培訓對企業的長期影響和無形價值貢獻對企業的可持續發展有著更加不同尋常的意義。因此，在基于知識層次的企業員工培訓貢獻效果評估中，應根據不同知識層次的培訓確定培訓貢獻效果在有形價值和無形價值貢獻、短期貢獻和長期貢獻方面的重要程度，進行全面衡量，從而對培訓的成功度做出合理判斷。