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中小企業培訓現狀剖析及應對策略

比爾。蓋茨曾說過“21世紀的競爭，關鍵在于脖子以上的競爭”。說到底，就是人才的競爭。對于企業而言，獲取具有競爭力的人才無非是對外招聘和培訓兩條途徑而已。然而，相對于中小企業來說當下如果要依靠“對外招聘”來獲取具有競爭力的企業所需人才，確非易事。造成這種不對稱性的原因或許是多方面的，但最根本的原因也許仍在于中小企業本身。
　  既然對外招聘不具有優勢，中小企業要想獲得具有競爭力的人才只剩下人才培訓一條道了。可是，眾所周知當下中小企業的人才培訓卻存在諸多為人詬病的地方，進而導致人才培訓效果不佳甚至失效。那么，對于中小民營企業的人才培訓究竟存在哪些方面的不足呢？
　  首先，不重視培訓。眾所周知在國內真正吸收大量就業大軍的并大型國企或外企，而是數量龐大的中小企業。然而，絕大多數的中小企業在各級人才招聘會或各大招聘網站上打出的招聘啟無一例外，都是招聘熟手或有經驗的員工（誠然隨著近些年“用工荒”的出現，此類現象似乎有一定程度的改進），把哪些應屆大學畢業生或剛踏入社會的新人望而卻步。從某種意義上說，也是造成當下應屆畢業生就業難的客觀原因之一。為什么中小企業不愿意招聘“沒有經驗的新人”呢？最為根本的因素在于中小企業對員工培訓的不重視，都不樂意花費成本來培訓“新人”，而寄希于招聘到的員工一上崗便能創造效益。導致這種現象有既有客觀方面原因也有主觀方面的原因。客觀方面是員工對企業的忠誠度不夠，一旦把“本領”學到手，便借此跳槽或“挾技令東家”----提出過份的加薪要求，導致“東家”忍痛割愛。另一個客觀原因是同行業不道德的“挖墻角”----到處想方設法到同行中許以高薪把別人好不容易培訓起來的人“挖墻角”走了。而主觀上的因素，由于中小企業處于發展壯大的關鍵階段，“活下去”才是硬道理。而培訓似乎又是一個“費力破財”且見效益慢的事情，因此滋生了中小企業決策者“與其花錢培訓，倒不如盡量招熟手甚至哪怕多一點點工資找一個‘立桿見影’的有經驗的員工”的想法。如此以來造成惡性循環，大伙都不培訓，只想讓他人作“嫁衣”。
　  其次，沒有形成完善的培訓體系。中小企業的培訓往往是隨意而為，想起什么或者說某培訓機構向其推銷什么培訓課程，就開展什么培訓，也不管此類培訓是不是企業當下需要的。正是這種沒有規劃，不成體系的培訓行為，往往導致企業的培訓效果“事倍功半”，甚至失效。
　  再次，培訓重點不突出，“眉毛胡子一把抓”，最終什么也抓不住，什么也抓不好。
　  第四，不注重培訓后的效果評估與跟進改善。中小企業的培訓往往是停留在“培”，而忽視“訓”。如此培而不訓的作法，又怎么能夠達成預期培訓效果？！沒有效果的培訓，hr要想說服老板再次投入“真金白銀”恐怕是難上加難了。這樣惡性循環下去，培訓能不成為“擺設”或“空話”嗎？
　  第五，培訓激勵機制不健全甚至沒有或者培訓激勵機制不能真正落實到位。中小企業培訓效果不佳的關鍵因素是內驅力不足甚至沒有。這就涉及到企業內部培訓激勵機制建設的問題。從人性假設角度來看，任何人都是“趨利避害”。員工對于企業的培訓而言，首先他（她）要想到的是參加培對其究竟有什么好處？或者說培訓了并達成了預期培訓效果（掌握了相應的技能、能力）后將會給我帶來什么樣的實實在在的“利益”呢？另外，對于內部培訓講師而言，企業讓我把我的經驗或技能教給員工，我能得到什么好處？諸如此類的現實問題，中小企業hr和boss 務必要在建立與完善企業內部培訓激勵機制時給予清晰明確的闡釋并不折不扣地執行，才能真正促進企業內部培訓工作的有效開展。同時，也有利于企業內部培訓講師隊伍的建設與培養，否則，勢必會造成“內驅力缺乏”。
　  最后，培訓經費投入不足。“巧婦難為無米之炊”，如果沒有足夠的培訓預算投入，要想確保企業培訓的有效實施，是不可能的。
　  如此說來，中小企業的員工培訓工作究竟該怎么做才能如人所愿，真正為企業培養具有競爭的人才呢？筆者在此談談個人之見。
　  首先，將培訓管理提升為企業人力資源戰略管理內容之一。戰略管理對于絕大多數的中小企業（尤其是民營中小企業）而言，的確是致命傷。也許中小企業hr會認為戰略管理是老板的事情，作為hr“位卑言輕”，更何況企業本身也幾乎談不上“戰略管理”呢。作為中小企業的hr有如此想法，也無可厚非。筆者認為，作為具有人力資源管理專業度的hr來說，至少要設法讓你老板明白人力資源管理對于企業發展的驅動力量有多大？又是如何來驅動的？而員工的培訓與發展對于企業人力資源管理的作用何在？又將如何影響企業的人才培養與具有競爭力的人才獲取與保留的？唯有如此，對于人力資源管理不專業的boss 才能有正確的認知，進而做出正確的決策。也唯有將培訓與發展提升企業人力資源戰略管理內容之一，才能真正的重視培訓，才可能在每年的利潤里拔出一定的經費用于培訓，才可能在培訓激勵機制建設與完善方面給予更大的政策傾斜。也只有把培訓管理提升為企業人力資源管理戰略才可能強化培訓規劃與培訓系統體系的建立與完善。當然要真正把員工培訓提升為企業人力資源戰略管理，需要hr與boss 及企業員工的共同努力。
　  其次，規范并強化培訓需求分析。不能說中小企業的不做培訓需求分析。然而，據筆者了解，絕大多數的中小企業的培訓需求分析流于形式，無非是發一張所謂的“培訓需求調查表”簡單的填寫一下就完事了。由于培訓需求分析的不規范，往往導致企業培訓的盲目。具體表現為，培訓重點不突出“眉毛胡子一把抓”，培訓課程設計與企業實際需求不符，到處撒錢，最后收效甚微。其次，培訓對象不清晰。不知道哪些崗位哪些人要培訓？為什么要培訓？最后，培訓方式不清楚。搞不清楚哪些培訓內容是必須要請外腦的？哪些是內部的講師可以做的甚至比讓外腦來培訓效果會更好。往往是走極端，要不統統都請外腦，造成不必要的經費支出；要不都由內部講師擔當，導致員工認為學不到東西。因此，培訓需求分析對于企業培訓而言是馬虎不得的事情。那么中小企業的培訓需求分析究竟該怎么做呢？筆者認為，應當從以下三個方面來切實做好培訓需求分析。首先是組織分析。hr不但要清楚明確地了解組織流程、業務重點外，更要了解組織當前或未來可能的重大變革是什么？這些變革對企業員工的能力、技能的要求是什么？企業員工當下或未來哪些人具備適應這種變革所需的能力或技能，哪些人不具備？這些能力與技能通過培訓能否獲得？第二，要進行任務分析（工作分析）。主要分析個人業績及業績評價標準，要完成的任務所需的知識、技術、行為和態度，識別哪些可以培訓，哪些不能。以此來確定培訓內容，進而規范并強化培訓課程設計。如此以來才能突出培訓重點，而不是“眉毛胡子一把抓”，最終什么也沒抓好。 第三，人員分析。通過業績評估，分析造成差距的具體原因，收集和分析關鍵事件，分析誰值得培訓誰應該淘汰出局。只有規范且科學的培訓需求分析才能真正探求到培訓需求，才能確保培訓的針對性與有效性。
　  再次，建全并完善企業培訓內部激勵機制建設并不折不扣的強化執行。好的激勵機制才能真正激發員工的培訓動力，變“要我培訓”為“我要培訓”。由被動變主動的轉變，往往能給培訓帶來意想不到的效果。將培訓與員工晉升、加薪甚至差異化的福利待遇相結合起來的培訓激勵機制建設不但能夠充分調動員工參與培訓的積極性，而且也能調動內部培訓講師參與培訓的積極性。