國(guó)家5A級(jí)協(xié)會(huì)
全國(guó)先進(jìn)社會(huì)組織
國(guó)家中小企業(yè)公共服務(wù)示范平臺(tái)
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國(guó)家中小企業(yè)公共服務(wù)示范平臺(tái)
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)企業(yè)的沖擊可謂是翻天覆地，但是很多人討論企業(yè)的思維還處于非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的狀態(tài)。本文告訴你組織的三個(gè)大變化，讓你能摸清時(shí)代的脈絡(luò)，讓你的組織能回答時(shí)代的問題。
很多時(shí)候我們可能遇到很大的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)不在于我們不知道這些變化，而是我們不知道要找到什么樣的方法去解決。
我常常說的一句話就是：
如果這個(gè)大環(huán)境和大趨勢(shì)，你是可以利用的，你就盡快去用它，我稱之為與趨勢(shì)為伍。
如果你發(fā)現(xiàn)這個(gè)大環(huán)境和大趨勢(shì)，對(duì)你來說是挑戰(zhàn)和壓力，甚至是不利，你要做的事情就是回歸到自己，去探討如何為自己去創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)。
因?yàn)樽鼋?jīng)營(yíng)的人永遠(yuǎn)都是要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)，而不是守在那里等。
現(xiàn)在我退回到組織的這個(gè)層面，和大家討論在一個(gè)不斷波動(dòng)的大環(huán)境下，我們應(yīng)該怎么樣去回答今天組織遇到的難題。
從2012年開始，我就在關(guān)注一件事情，就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)到底對(duì)我們的企業(yè)沖擊是什么？
我感覺大家比較忽略的部分是，我們其實(shí)還是停留在一個(gè)我稱之為非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的那個(gè)狀態(tài)。我常常跟我的學(xué)生說，我們今天是在2018年討論這個(gè)話題，但我認(rèn)為你的思維是在1996年。
那今天的組織到底有哪些最大的變化？
1
所有的東西都是深度互聯(lián)
第一個(gè)變化，所有的東西都是深度互聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)是以前沒有的，在表面上又找不到它有什么規(guī)律。
現(xiàn)在企業(yè)變化迅速，很多人都說我一定要學(xué)誰學(xué)誰。
比如一個(gè)汽車公司的董事長(zhǎng)跟我交流，問怎么能讓他的組織像阿里那樣有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，怎么找到那些有互聯(lián)網(wǎng)屬性的優(yōu)秀人才。
我就跟他說他做不到。
他問我為什么。
我就和他解釋，如果我們是做汽車的這個(gè)公司，我們最重要的屬性是什么？我們最重要的屬性就是保障安全。保障安全就相對(duì)要求我們的組織結(jié)構(gòu)要穩(wěn)定，所以很難像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)一個(gè)組織，沒有動(dòng)態(tài)組織也就找不到那個(gè)很想在動(dòng)態(tài)里成長(zhǎng)的人才。
我們?nèi)绻鲆粋€(gè)產(chǎn)業(yè)，最重要的事情是回到顧客端，去給它更長(zhǎng)期的價(jià)值。如果這樣去做，就能用長(zhǎng)期的積累來抵抗現(xiàn)在短期的柔性變化，其實(shí)我們是有機(jī)會(huì)的。這就是深度互聯(lián)和表面無序，這樣的變化要求所有人都要跟互聯(lián)網(wǎng)走在一起，這是每個(gè)人都沒辦法逃離的一件事情。
2
今天沒有金科玉律
第二變化，我們?cè)诮裉炱鋵?shí)是真的沒有什么金科玉律的。也就是說你所有的經(jīng)驗(yàn)、所有的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)你來講沒有辦法形成壁壘。
以我自己做老師為例子。
我們今天做老師，遇到最大的挑戰(zhàn)是學(xué)生們知道的信息比老師多。我們以前當(dāng)老師，你們知道為什么比較牛？就是我們看的書一定比學(xué)生多。因?yàn)槲覀兝蠋煂Ｂ毧磿瑢Ｂ氶喿x文獻(xiàn)，專職寫研究論文，專職寫書，這樣我們就一定是懂得比學(xué)生多的。
但是現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在老師在上面一說，學(xué)生就在下面百度，他們一下可以同時(shí)百度八個(gè)角度，說，老師，你這不對(duì)，我們今天看到的新觀點(diǎn)是完全不一樣的。
今天的老師跟學(xué)生之間，原有的知識(shí)不對(duì)稱的現(xiàn)象不存在了。老師原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)沒有了，最擅長(zhǎng)的核心壁壘不存在了，甚至可能很多東西，學(xué)生比老師知道的還多。
這就使得所有的東西實(shí)際上真的是要調(diào)整，這個(gè)調(diào)整到底應(yīng)該怎么做？
我們就告訴大家，我們今天遇到的難題就在于我們所有人可能都要認(rèn)真地去理解，我們?cè)趺礃尤ッ嫦蛭磥恚皇悄氵^去積累了什么。
舉個(gè)例子，日本7-11 （SEVEn-ELEVEn）和華為，這兩家企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都很認(rèn)真地告訴大家，它們不是互聯(lián)網(wǎng)公司。但是這兩家企業(yè)在這個(gè)新零售沖擊零售如此厲害的氛圍當(dāng)中，線下實(shí)體店依然是做得最好的。
它們的做法是什么？
就是它們永遠(yuǎn)都是朝向未來，它們絕對(duì)不看歷史。
我自己去華為交流，我感受最深的就是華為是國(guó)內(nèi)少有的一家公司。你去華為交流，他們一定不給你講歷史，一定不給你講里程碑事件，一定不給你講過去取得的成就，只是告訴你2020年技術(shù)是什么樣子，5G技術(shù)會(huì)是什么樣，顧客價(jià)值的需求會(huì)是什么樣。這就是它跟別的企業(yè)的區(qū)別。
3
無法預(yù)知的新挑戰(zhàn)
第三個(gè)變化，所有的挑戰(zhàn)，你沒有辦法預(yù)知。這是我覺得更難的一件事情。
最近到了年底這個(gè)時(shí)間，大家就會(huì)問我：「陳老師，你覺得2019年會(huì)怎么樣？」所有人都問我這個(gè)環(huán)境最大的特征是什么？我今天告訴大家：
今天環(huán)境最大的一個(gè)特征就是不能預(yù)測(cè)。
我們今天都在討論大數(shù)據(jù)，所有人都認(rèn)為大數(shù)據(jù)很大的一個(gè)作用是拿來做預(yù)測(cè)的。我真的告訴各位，如果你這樣理解大數(shù)據(jù)，那一定是錯(cuò)的。大數(shù)據(jù)不是拿來做預(yù)測(cè)，而是讓你知道現(xiàn)實(shí)的情況。
我們做經(jīng)營(yíng)的人，一定要實(shí)事求是地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
我們很多時(shí)候沒有做好，就是因?yàn)槲覀兓乇苊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)。就像今天我們都很清楚，半只靴子落下來，還有一只靴子有可能要掉下來，你不應(yīng)該去預(yù)測(cè)它掉不掉下來，你就應(yīng)該接受這是個(gè)事實(shí)。接受之后再去討論，在事實(shí)之下我該做什么？我們應(yīng)該是這樣去討論，我們才會(huì)讓經(jīng)營(yíng)可持續(xù)，而且你不受到傷害。
就像今天所有人都在討論「雙十一」，對(duì)這個(gè)巨大的銷售額，我們心情百態(tài)，振奮、驚訝、神奇、懊悔、難過……可是有一點(diǎn)我們需要特別感知到的就是「雙十一」最能呈現(xiàn)的就是它們都不是只局限于它們所做的事情，所有情況都是有可能的。
比如這一次的「雙十一」，小米在多個(gè)品類里面都排在非常強(qiáng)勁的地方。原因是什么？它不是一家單純的手機(jī)公司。
如果我們把自己很單純地固化在某一個(gè)領(lǐng)域，又不能夠去創(chuàng)造不可替代的價(jià)值，有可能就是一個(gè)非常大的危險(xiǎn)。
所以在這種情況下，你能不能讓自己變得更加柔性？可以融合更多的東西？這其實(shí)就是你應(yīng)對(duì)變化的辦法。
這就是今天組織面對(duì)的三個(gè)最大的變化，這三個(gè)變化意味著我們?cè)诮M織管理當(dāng)中可能就要有些改變。
如果你的組織還是原有的組織，你有可能就不能應(yīng)對(duì)這個(gè)部分，所以我就提出來一個(gè)新的概念，這個(gè)概念我就用了一個(gè)詞叫做共生型組織。
我們?cè)谡劰采拍畹臅r(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)人要做一個(gè)「無為」的領(lǐng)導(dǎo)者，讓所有人都連接起來，讓你的上下游，或者產(chǎn)業(yè)鏈，或者顧客之間都是可以有所作為，都是可以生長(zhǎng)的。這樣，這個(gè)共生的系統(tǒng)就完成了。