績效評價制度
科學匹配資源，發揮資源的最大效能
發布日期：2019-08-29 來源：中國中小企業導刊 作者：李志斌
績效評價的目的不是為了考核，而是為了找到最佳的資源配置方案，為了更好的分配企業資源，讓企業資源發揮出最大效能。企業經營中會體現出80/20法則，也就是說，20%的組織或員工貢獻了80%的產能。如果你能知道這20%的組織和員工是誰，就可以將資源優先配置給他們，從而產生最大的績效，達到最好的管理效果。
管理和經營要圍繞著績優產能展開，將資源向績優產能傾斜，產能就會越來越高；相反，將資源向落后產能傾斜，就會被拖入泥潭。企業的資源有限，要想擁有更強的競爭力，就要將資源聚焦于優勢產能，在優勢上再擴大優勢。
很多企業誤解了績效評價的本質，沒有發揮出績效評價的作用，他們僅僅將績效評價作為考核的依據，目的就是為了裁員、降級、降薪和縮減成本。結果企業上上下下投入了大量的精力和成本，換來的卻是績效的下降和士氣的下降。
績效評價是進行激勵和資源分配的依據，績效評價必須能夠客觀反映經營事實，能夠掌握每一個部門、每一位員工對企業的貢獻度。績效評價的主導者不是總部大樓里的人力資源，雖然他們對各種理論和工具運用嫻熟，但他們缺乏業務思維，對一線缺乏了解，難以洞察業務的本質。所以，績效評價的主導者一定在業務部門，必須由具有豐富業務經驗的管理者來擔任。
績效評價必須依據于能夠真實反映經營結果的、可量化的經營指標，這樣才能掌握每一個業務單位對企業的貢獻度。所以，找到一種客觀、公正的績效評價標準便成為關鍵。
建立績效評價的標準
銷售員的績效評價指標相對簡單，通常是兩個財務指標：銷售回款和利潤，如果只是評價銷售員的經營成果，這兩項指標已經足夠。
對于銷售事業部，評價指標就相對復雜。不僅要知道各銷售事業部的銷售量、銷售收入、銷售費用、利潤和利潤率，還要知道它們具體歸屬于哪些產品、哪些業務團隊，如此才能為管理提供依據。
銷售量和銷售收入是最常見的業績指標，但是它們并不能反應真實的業務質量，因為銷量高或銷售收入高的產品不一定能為企業帶來利潤。市場占有率也不能作為單一的評價標準，市場占有率是指企業的銷售量（或銷售額）在市場同類產品中所占的比重。但較高的市場占有率，不一定就能帶來更多的利潤，過度強調市場占有率會促使銷售部門通過降價來提高銷量，用利潤來換取市場份額。
IDC公布的2016年全球智能手機市場數據顯示：2016年全球智能手機總銷量超過14.7億部，銷量前五名的手機廠商分別是：三星、蘋果、華為、OPPO和vivo。三星市場份額為21.2%、蘋果市場份額為14.6%、華為市場份額為9.5%、OPPO市場份額為6.8%、vivo市場份額為5.3%。
而市場研究公司Strategy Analytics發布的另一份數據顯示：2016年全球智能手機市場的總營業利潤為537億美元。其中，蘋果的營業利潤為449億美元，占比高達79.2%；三星為83億美元，占比為14.6%。
蘋果手機的銷量份額為14.6%，但利潤份額卻高達79.2%；三星手機的銷量份額為21.2%，利潤份額卻只有14.6%。蘋果手機的高利潤率來自于它卓越的產品質量和品牌溢價，人人都會羨慕蘋果手機的利潤率，但蘋果手機的價格定位卻不是每家企業都能模仿的。
利潤才是企業賺到手的錢，每家企業都希望提升自己的利潤率，以賺取更多的利潤。利潤=收入-費用，提升利潤的關鍵不是提高價格，因為價格不是想定多高就能定多高。提升利潤的關鍵在于成本控制，成本控制的好，就能擁有更多的利潤，這才是真正掌握在企業手中的競爭力。
“銷售收入”代表的是消費者對產品的接受度，“利潤率”代表的是企業的經營效率。“銷售收入”解決的是企業的生存問題，“利潤率”解決的是企業的發展問題。在企業發展的初期要追求“銷售收入”；在企業的成熟期，必須追求“利潤率”。
衡量一項業務質量的好壞或一個部門運營效率的高低，最本質的邏輯是看投入與回報之間的關系。也就是說，投入少，回報多，就是好業務。反之，業務就不夠好。這就是投資回報率的概念，投資回報率由三個因素決定，一個是投入、一個是利潤、一個是時間。簡單的說，就是投入了多少錢？賺了多少錢？以及賺錢所用的時間？投入的錢越少越好、賺的錢越多越好、所用的時間越短越好。
投資回報率=利潤率×資金周轉率，假設你的利潤率是5%，資金一個月周轉一次，一年就是周轉12次，一年的回報率就是5%×12=60%。投資回報率是衡量業務質量的最客觀的標準，它兼顧了成本、利潤和時間。影響投資回報率的兩個關鍵因素是利潤率和資金周轉率，將這兩個因素分解，我們就能了解業務的真相，了解到利潤和虧損的結構。利潤率表明了企業的盈利能力，利潤率=利潤÷成本×100%，我們通過分析成本的組成，就可以找到不必要的支出，然后通過縮減不必要的支出就能夠提升利潤率。資金周轉率表明了企業的運營能力，資金周轉率提高一倍，利潤就能提高一倍。資金周轉率受兩個動態變量的影響，即資金流和物流，企業通過優化賬期管理、庫存控制、配送管理和品類管理，就能有效提高資金周轉率。
將投資回報率作為統一的績效評價標準后，銷售事業部就會將自己作為一個真正的經營單位，開始將管理目標聚焦于降低成本、增加收入和提高資金周轉率。銷售事業部每月都要向總部提交自己的《月度業績分析報告》，《報告》以投資回報率為核心，分析自己在成本、收入和資金周轉率方面的表現，以及下一步的具體改進方案。通過這樣的分析，就能使業務清晰地展示在管理者面前，有利于發現業務的矛盾點，并找到提升效率的方法。通過《月度業績分析報告》總部高層與各銷售事業部建立了有效的溝通機制，銷售事業部也能夠更為科學地進行自我評價與管理。
國家5A級協會