娃哈哈如何度難關值得民企借鑒
發布日期：2013-11-05 來源：《企業導刊》
文/張平
“沒那么嚴重”，9月18日，遇襲第六天，上一年度中國大陸首富宗慶后在他的辦公室對在場者說。境內外媒體報道，宗慶后遇襲被砍斷了四根手指的肌腱，且有人爆料稱此次襲擊可能不是打劫，而是來自高管的報復，原因是娃哈哈內部有機構運作“陷入停滯”，多位高管被停待崗。精準指向這家家族式企業治理特征的傳言，而不是宗慶后遇襲的細節，迅速放大了事態的商業影響。（9月19日南方網）
1987年創立，現已成長為全球四大飲料公司的娃哈哈公司最近屢屢被媒體曝光，從宗慶后讓出內地首富寶座，到傳言“因內部斗爭，宗慶后被高管報復遇襲”。這對于向來鐵板一塊鮮有內部新聞的娃哈哈來說，一下便成為媒體關注焦點也不足為奇。
那么娃哈哈是否將面臨“tobe，ornottobe”（生或死）的考驗？筆者認為，娃哈哈現在面臨危機還談不上，但是娃哈哈的困境卻還是十分嚴竣的。而且這些問題在很多民營企業中普遍存在，那么娃哈哈集團現在面臨什么困境呢？
首先，娃哈哈與政府官員關系處理問題。在中國企業要想做大做強，離不開與政府打交道。我們從表面上看，先富起來的民營企業家頗為風光，但正如有些企業家所言，和官員打交道太累，但又不敢有絲毫怠慢。而宗慶后的獨生女兒宗馥莉卻說“公司有可能會搬到國外”。作為娃哈哈創始人的宗慶后來說，游刃有余的在官商兩界周旋并不難，但是到他的女兒宗馥莉來接班時，如何處理好與官員們的關系，則是一個棘手問題。政府官員認可企業創始人的為人，但并不一定認可其接班人，一切還要看接班人的個人魅力。
再者，創業難，守業更難。對于娃哈哈而言，前首富宗慶后的個人管理能力獨步天下，但創始人越強，越容易給接班人留下管理黑洞，如果娃哈哈是像阿里巴巴這樣的國際性開放企業，接班人問題倒不難辦，有能力有魄力的頂級經理人并不難找，可娃哈哈的接班人只有一個，就是其女兒宗馥莉。
如何把父輩的產業發揚光大，在競爭激烈的環境中不落伍，“富二代”企業家面臨的新一輪創業壓力比較大。所謂“富不過三代”，家族企業走向衰落的例子并不在少數。有的“富二代”只對資本運作感興趣，不一定適合管理企業。這更加劇了繼承父業后其家族企業的風險。宗馥莉要想守住這份家業并非易事。
最后，娃哈哈集團面臨升級的困境。娃哈哈這么多年的持續高速發展，顯然大大受益于中國GDP的快速增長和爆炸式增長的國內飲料市場需求，可這兩年中國經濟增長突然減速，又有可口可樂、百事可樂、加多寶、康師傅這樣的國內外飲料巨頭瓜分市場，飲料產能過剩問題正在凸顯，在飲料配料品牌認同等方面并無多少優勢的娃哈哈如何度過經濟行業寒冬，實在是個嚴峻問題。
當然，作為飲料行業的老派經理人宗慶后看到飲料市場競爭激烈、增量有限，自然也不會坐以待斃，多年來單打獨干的光桿司令轉做百貨、礦業、奢侈品等行業，但是轉行并非易事，娃哈哈面臨高端操盤人才匱乏的發展瓶頸，在國內各行各業利潤空間都被壓縮的今天，娃哈哈這樣的純飲料巨輪要突然轉向，卻發現沒有一批得力有為的大副、二副、船員，哪能這么容易“長風破浪”？娃哈哈雖然是卓越的專門制造飲料的公司，可一個企業的哪能說升級就升級的，何況一個只有一個船長長年掌舵的家族公司？
手指肌腱斷裂只是宗慶后的外傷，不足為慮，但是娃哈哈的內傷將如何治愈，這對于眾多中國民企業，特別是家族式企業來說都有借鑒價值。無論是接班人的傳承問題，還是改革紅利收緊的問題，還是一個產業出現產能過剩該如何轉型等問題，都是有待娃哈哈、華為、巨人等公司二次創業所急待破解的課題。顯然，宗慶后的班不好交，宗馥莉的班不好接。（作者單位：上海富大集團公司）
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