小企業愿景設計的“小”與“大”
發布日期：2011-08-25 來源：作者：老范行軍 作者：老范行軍
小企業愿景設計的“小”與“大”
大企業是由小企業發展起來的。
那么，小企業又是如何成長的？
一項針對美國90位最成功的企業家的調查，得出了一個引人深思的結論：企業家共有的第一品質就是——他們通過明確、清楚地表達和溝通，使“企業愿景”成為人們關注的焦點。
愿景如此重要！
何為“愿景”？
“愿景”一詞在《現代漢語詞典》（商務印書館，第5版）的解釋就是：“所向往的前景。”“向往”發自于心中之“愿”；“前景”建立在未來的“景”況。
可見，企業“愿景”關鍵是對“景”的建筑。
小企業的“小”愿景
邁克爾•茨威格在《創造基于能力的企業文化》一書中說，“愿景就是企業成員希望達到的目標，是大家就所能達到的理想的未來狀況形成的概念”。簡單說來，這個“前景”是員工能夠看得見并通過奮斗可以摸得著的。
小企業的“愿景”一般都不“大”，具有一種實實在在的風格。
1、“小愿景”的優點
員工看得見——眼見為實，看到的前景常常最富有感召力。
時間跨度短——5年可以，10年也不算太長，有利于凝聚信心。
溝通好分享——企業家可以和員工隨時溝通，不用講太多的故事。
目標易分解——人人肩上有責任，使命感催人奮進。
基于以上的分析，小企業依據發展戰略、市場環境、人力資源狀況、供貨商與客戶關系等，量體裁衣，確立一個獨樹一幟的“小愿景”，未嘗不可。
2、“小愿景”的不足
缺少強大的震撼力——不利于吸納志存高遠的一流人才。這就需要企業家來展示強烈的人格魅力了，以此感化那些適合企業發現的高端人才。當然，“高薪+發展”是必須亮出的底牌。
同理，“小愿景”常常不為重量級的供貨商和客戶看好，覺得不是“一路人”。解決之道就是“打鐵還得自身硬”——拿出優質的產品和服務、以及“雙贏”策略，自有忠誠的戰略伙伴找上門來。
3、“小愿景”如何落地
“愿景”是講出來了。企業創始人常常是“愿景”的提出者，而且必須成為其唇邊的風景，不斷地宣講，并以說故事的方式對“愿景”進行詮釋，描述未來的美好，直到這一藍圖深深地扎根在大家的心田。只有這樣，才能同心同德，眾志成城，向著一個目標挺進。
“愿景”必須成為員工之遠景。因為“小愿景”員工看得見，所以就會將自己的“目標”與企業前景進行“嫁接”。如果無法“嫁接”，員工就會覺得這個前景與自己無關，各走各的路。
“愿景”是一個不斷移動的靶子。當企業實現或者即將實現“愿景”的時候，可以根據發展目標，提出一個更遠大、更具感召力的新愿景。
微軟的最初愿景是：讓每臺辦公桌上、每個家里都有一臺個人計算機。隨著公司業務的發展，微軟的產品發展到了普通的桌面個人計算機的范圍之外，于是，微軟的愿景變為：在任何時候，任何地方，于任何設備上，提供能夠為人類發揮最大潛力的優秀軟件。而現在微軟的企業愿景已更新為：幫助全世界的個人和企業充分發揮他們最大的潛力。
“愿景”是企業創始人最重要的實踐。他可以不是“愿景”的提出人，但必須是愿景的先行者。
“愿景”確立的時機要選好：一是創立之初確立，使命感催人奮進；二是選擇變革的時候確立，有利于啟迪員工，開拓進取；三是在企業創立紀念日確立，富有里程碑的意義，具有紀念性和節日性，有利于形成愿景的禮儀性。
小企業的“大”愿景
彼得•圣吉在《第五項修煉》中說：愿景是在人們心中一股令人深受感召的力量。在人類群體活動中，很少有像共同愿景這樣能激發出這樣強大的力量。
所以，有的小企業為彰顯宏偉的目標，確定了“大愿景”。
1、“大愿景”的優點
鼓舞人心——員工會為美好的前景所震撼，并為能夠去實踐這一目標充滿激情；
具有感召力——可以讓那些一流的人才有一種“找到組織”的感覺，投奔而來；
備受關注——宏大的愿景能夠喚起公眾的廣泛興趣，從而具有一種宣傳效應；
吸引戰略伙伴——實力強大的供貨商通常選擇與自己“氣味相投”的企業，“大愿景”猶如一面旗幟讓供貨商和大客戶靠攏過去。
2、“大愿景”的不足
員工們不易看到——這種“大”意味著超前，不是眾多員工所能“看”得到的，因為“看”不到，容易產生懷疑，尤其是企業遭遇困境的時候。所以，常常宣講、詮釋“愿景”就尤顯重要，當然，這種溝通的成本也就加大了。
競爭環境對愿景規劃是個挑戰——形勢所迫常常使得企業必須做出調整。有的時候因為發展方向發生了變化，不得不對愿景繼續修改，這就加大了對內對外的解釋工作。
跨度時間長，考驗信心的持續性——“大愿景”的實現時間最短也在10年，這對員工的信心和耐力是個考驗。所以，階段性目標必須踏踏實實地落實，否則，員工會有一種前途未卜的感覺。
3、“大愿景”如何落地
精神上必須能夠分享 。 亨利•基辛格博士曾經說過，“領導者的工作就是把他的員工從此岸帶到彼岸。員工們并不真正清楚他們將去何處，領導者們必須為美好未來而想方設法”。不錯，員工只有清晰了未來的走向，才能與領導者完成“上下同心”的過程。這就要求企業的掌門人，必須把建立共同愿景當成日常工作的中心要素，并持續地、永無止境地進行工作。同樣，愿景遠比通常占滿企業管理團隊腦海的統計圖表、組織結構等更為重要。分享愿景的過程，遠比愿景源自何處重要。“大愿景”必須與個人的“小目標”連成一體，否則它就不是真正的共同愿景。有關這種在精神上分享愿景的意義，彼得•圣吉也曾提醒，“領導要注意塑造一個美好的前景以便激發成千上萬名員工的工作激情，這是領路人萬分重要的地方。另一方面，激發熱情的惟一途徑就是通過大量的日常事件來實現。領導要成為一名優秀的實施者，他應是一個注重小事的人，更多的是用行動而不是用語言來灌輸價值信條：每一次都是好機會……堅持是非常重要的”。
成果上必須能夠共享。這一點，“小愿景”與“大愿景”都是一樣的。先民造“景”字，下面的“京”是陽光照耀的“宮室”，這個“宮室”只要成為“大家宮殿”，員工在這里可以拿到自己“標準間”的鑰匙，才會齊心協力建筑這一“景觀”。微軟在愿景的引領下，取得了巨大的成功。它的許多員工在這一過程中，實現了自我價值，享受了美好生活。微軟“培養”的成千上萬個富翁，可以說，都擁有了陽光照耀下的“高檔標準間”。
各級經理人必須身體力行。愿景同時也是企業的一個重要的價值理念，它不像發展戰略、組織結構、人力資源、顧客價值等清晰可見，也無法在短期內看到“前景”，因此說，各級經理人的身體力行、率先垂范就可以起到旗幟的召喚作用。反之，愿景只是停留在口頭宣講、墻上懸掛，這一美好的藍圖也就是離起點不遠而已。
文字的表述不必太具體。“大愿景”的時間長，期間變化的因素也就大，所以文字的表述一般不作“狹窄”的定義，諸如數據、年份，從事的行業和領域等，也可寬泛一些。
例如：“我們將在未來成為最受顧客歡迎的公司”、“我們努力將企業打造成一流的家具制造商”——前者的“未來”是一個不確定的時間概念，當然在具體詮釋中是有時間要求的；后者的“家具制造商”也沒有固定在是做沙發還是床，以及其他。因為隨著時間的推移，有可能增加別的項目，還有可能放棄沙發，只做床，這都是可能的，如果在愿景描述中“固定”了，勢必要不斷修訂。
實施起來要具有可操作性。“大愿景”的表述通常是宏大的，寬泛的，似乎看得見，又很難摸得著。這樣就需要運用愿景規劃，制定詳盡的計劃、執行、考核、總結的流程，夯實基礎，穩扎穩打。不能實施的計劃，等于沒有計劃；不能考核的執行，也不是執行。各級經理人必須運用規劃提出有助于實現設想的提案和計劃，面對現實，找出差距，帶領員工不斷向著前景挺進。
分解的目標要建立一整套的標準。沒有標準什么都沒有。在把目標“化大為小”的時候，就要把各個層級的“標準”建立起來，責任與激勵落實到位，“小”的地方空位了，“大”的方面必然是空中閣樓。
小企業創立愿景的原則
杰克•韋爾奇說：“好的企業領導者創造愿景、清晰明確地陳述愿景、充滿真情地享用愿景，并不屈不撓地實現愿景。”
應該說，好的領導必須創造追隨者。這就要求卓越領導者必須具備5種行為：1、共啟愿景；2、以身作則；3、挑戰現狀；4、使眾人行；5、激勵人心。領導者正是通過為他人樹立行動的榜樣，使愿景成為看得見摸得著的東西。
那么，如何“共啟愿景”？
第一步就是要確立一個凝聚人心、具有使命感、使得眾人攜手共進的愿景。
小企業創立愿景的原則不外乎有這樣幾點：1、簡單易懂；2、具有吸引力；3、鼓舞人心；4、做出規劃；5、能夠考核評估。
確立一個愿景沒有固定的模板和格式，只要不是拷貝其他企業的，具有自己企業的獨特“血型”， 確定的過程中能夠“走群眾路線”，表述的文字避免平鋪直敘，短可一句話，長不過一、二百字，一個好的愿景就可以應運而生。最后一點，要適于裝裱。
下面， 舉幾個著名企業的愿景，可資借鑒——
1、美國運通公司：成為全球最受尊敬的服務品牌。
2、雅芳公司：成為一家最了解女性、為全球女性提供一流的產品以及服務、并滿足她們自我成就感的公司。簡言之，成為一家比女人更了解女人的公司。
3、輝瑞公司：我們致力于為更健康更有益的生活探索、發展和提供新型醫療保健用品，藉此造福人類，并創造出色的業績。
4、深圳萬科：成為中國房地產行業持續領先者。
5、青島海爾：海爾員工將會心情舒暢、充滿活力地在為用戶創造出價值的同時體現出自身價值；海爾集團將在創造全球品牌的同時實現對股東和社會的卓越回報。
6、聯想集團：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。
有關愿景，建議企業家們都能認真地看一部電影——《斯巴達克斯》。公元前7 1年始，斯巴達克斯領導的古羅馬奴隸起義，兩度擊敗羅馬大軍，所向披靡。但是，最終還是陷入了克拉斯將軍的長期包圍之中。在電影中，克拉斯對著幾千名奴隸戰士說道：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯。”
然后，他隔鄰的人站起來說：“我才是斯巴達克斯。”下一個人站起來也說：“不，我才是斯巴達克斯。”
一分鐘之內，被俘虜軍隊里的每一個人都站了起來。
這個故事帶來更深一層的啟示就是——每一個站起來的人的選擇——死。但是，這個部隊所忠于的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的“共同愿景”，即有朝一日可成自由之身。
這個愿望是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它。
這，就是愿景的力量。
小企業要做大，不能沒有愿景的引領。
有人說：人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。
那么，來吧。
愿景，正在召喚——小企業，正在成長。
國家5A級協會