張茂：磨輥間的風骨人生
發布日期：2012-03-27 來源：《中國投資?企業導刊》
張茂：磨輥間的風骨人生
文/本刊記者 曾異香
當年輕的張茂大學畢業后欲造飛機翱翔藍天時，發現最基本的機床全部為進口；當年輕的張茂為了為中國的航空事業走進中國最大的數控機床制造企業時，發現眾多的核心備件也大都為進口；當年輕的張茂看到連引進設備的維修維護都要依國外工程師的臉色行事時，終于忍耐不住……
思考
盡管經濟全球化是潮流，但民族工業永遠是一個國家先進生產力的支撐。鑄造一批在國際市場上站得住腳的世界級民族品牌，是時代賦予民族工業的使命。
十年前，張茂就讀于國內一所知名軍工學院。實習期間他驚訝地發現，耀眼的空中戰機上所有的精密零部件全都是出自于非常高級的機床加工，而這些機床清一色為進口產品。中國有400多萬人從事軍工行業，而這種高端機床竟然沒有一臺出自本土，這令張茂十分困惑。
有一次，正好趕上一個重要的部件出現問題，這個部件為進口產品，且對方實行了加密，所有的工程師面對這個部件面面相覷，不敢維修，也不知道如何去維修。看到如此情形，張茂十分震撼。出身軍工學院，自謂為真正的工程師，理論基礎和動手能力，在工程院校里都是一流的，連一個部件都維修不了，何談造飛機呢？
古人云，工欲善其事必先利其器，只有用最好的機床才能造就最好的戰機。張茂暗下決心，等自己畢業，就先去做最基礎的工作，造出最好的機床。
在西南某地的一次實習更是堅定了張茂的想法。在偏遠的一個山洞里，張茂跟隨著眾多的工程師們研究戰斗機發動機。發動機里有很多齒輪組，其中一對關鍵齒輪國內能加工的機床只有三臺，一公二母。十分幸運的是張茂所在的車間有一公一母，兩臺機床同時操作方可加工出十分精密的零件。另一臺母機在別處，需要加工零件必須攜帶相關材料來此處方可完成。而當時零件毛坯的價格在800元左右，加工費高達2萬元。這令張茂十分不解。他找到廠領導，咨詢為什么不多買幾臺機床。廠領導的回答是：“不是買不買的問題，而是對方賣不賣的問題。”軍工學校的教育培養了張茂對國防事業的敏感，廠長的回答讓張茂很是泄氣。
張茂清楚地知道，機床是工業發展的基礎，因而一畢業就毅然決然地選擇去了中國最大的機床制造企業——北京第一機床廠。“北一”當時是我國機床行業的排頭兵，是機床行業的翹楚。黨和國家領導人毛澤東、鄧小平、江澤民以及朱德、蔡暢、彭真、喬石、吳邦國、朱镕基、尉健行、賈慶林等眾多老一輩革命家和領導人曾多次來到北一參觀、視察，毛主席當初在中南海還親自接見過“北一”的第一批機床制造工人代表。“當時北一是我們心中的神，是我最想去工作的地方。”張茂無比自豪地說。
改革開放以后，“北一”為加快提升大型數控產品制造能力，率先與國際先進機床制造商德國瓦德里希.科堡公司合作。2003年，張茂被“北一”選派到瓦德里希工作。在一家國際一流的大型精密機床制造企業工作，讓張茂既榮耀又興奮。在繁雜的日常資料翻譯過程中，他竟然發現科堡公司的利潤天平，并不是想象中的偏向產品制造，而恰恰相反偏向售后服務和配件銷售。這個意外的發現讓張茂陷入了深深的思考。
進入二十一世紀，在科技進步的推動下，經過幾次全球化的產業技術升級，中國的數控機床普及率明顯提高。由于現代先進機床產品有了計算機和信息化系統的支撐，產品后端的服務就有了利潤。以前產品的后端服務不被企業所重視，一些企業甚至還把它視為額外包袱。而隨著數控機床設備的普及，產品的后端服務成為一個顯著利潤增長點。先進數控設備用戶修不了，只有制造廠來修，制造廠商修不過來就必須尋求新的渠道，客觀上派生并逐步形成一個新興產業，這就是制造服務業。
制造服務業的興起，一方面可以充分提高先進機床設備的利用率，另一方面改變了傳統制造設備的配置，使發展綠色制造和循環經濟成為可能。更重要的是，張茂在這里看到了潛在的、巨大的市場。
正如國內進口歐洲空中客車飛機，航空公司除了買飛機之外，還要購買空客維修系統的使用權。每次飛行之后，要將儲存在黑匣子里的各種運行數據通過網絡導入這個系統中，由設在歐洲的空客數據處理中心進行分析，然后反饋信息，告訴飛機該怎么修。如果不進入該系統，出了問題他就不負責任，因此航空公司不得不用，而使用該系統就要付出高額的費用。這種制造服務為空客賺取了豐厚的利潤。
這個豐厚利潤為什么不能留在國內而是白白地流出呢？自己能做么呢？張茂又陷入思考。終于，在所熟悉的領域內，他發現磨輥間的集成服務在國外有比較成熟的模式，而國內完全具備這個條件，但現實還處于空白。于是他下定決心，創建一個資源共享平臺服務于軋鋼企業生產。切入點開始在張茂的腦海里萌生，積淀。
突破
八年前，張茂是一位職位雖不顯赫但人人羨慕的工程師，拿著年薪幾十萬的收入，過著悠閑自在的生活。
七年前，張茂毅然放下了國企的飯碗，開始了自己正式的創業生涯，創辦北京信泰德利華自動化技術有限公司。一開始，張茂就給公司做了明確的定位：磨輥間MRO （Maintenance, Repair & Operations，即維護、維修、運行）。MRO的主要功能是把一個產品從出廠開始使用到報廢的整個過程中的所有信息都管起來。
設備全生命周期共分3個階段，初始階段（設計制造）、中間階段（運行維修）、末期階段（回收利用）。大型復雜的設備在中間階段是最長的。這么長的時間內，如果沒有一個系統來有效管理設備的信息，很多信息就中途流失，到了末期階段就沒有信息來源了。MRO就是支持中間階段的一個核心的信息化系統，有了這個系統就可合理地進行舊機床的報廢處理和回收再利用，這也支持了循環再生經濟，正好符合可持續發展的產業政策。
信泰首先鎖定的客戶是大型鋼鐵集團，因為高成本、高能耗、低毛利率等問題一直是困擾著鋼鐵行業的“宿疾”。目前鋼鐵行業在拓展產業鏈、提升附加值、開發高性能產品的同時更加注重降低能耗水平，而磨輥間能耗損失占軋鋼生產成本相當大的比重。
在我國軋鋼企業磨輥間設備服務領域加快移植先進經營理念，加快磨輥間設備服務業的信息化建設及技術應用，提高服務價值，打造第三方技術及資源共享平臺，成為張茂亟待解決的新的課題。
但是，傳統觀念卻頑固地束縛著一些企業管理者，尤其是某些國有大型企業管理者，不能適應信息化時代的制造業新特點，更不相信一家小小民企的實力和能力。張茂的公司業務最初并不順利。
機會總是垂青有心人。2006年的某一天，邯鋼某臺設備出現問題，給國外服務商致電，對方表示，先將20萬的服務費支付，至于何時派出工程師則不能確定。那時正是鋼鐵產業的黃金期，每小時產量純利潤在500萬元左右。如果設備停止超過八小時，就會嚴重影響扎線生產。在這個關鍵時刻，張茂接到了邯鋼設備處的電話。他二話沒說，即刻啟程。
經過兩個多小時的檢測和排查，故障排除。當時的廠長即刻表示，把磨輥間的業務全部外包給信泰。這件事傳遍整個邯鋼集團，緊接著，分屬于不同生產線的類似車間以及新建的部分車間也將磨輥間的業務外包給了信泰。
這是一份高尚的鼓勵，也是信泰打開局面的第一個破口。2007年，信泰將鞍鋼、寶鋼、本鋼、武鋼等大型鋼鐵公司二十幾個磨輥車間的技術服務先后收入囊中。
創新
一個優秀的企業，不僅僅是游戲參與者，更應該是游戲規則的制定者。
汽車行業的4S模式是市場競爭的自然結果，已顯現出巨大的經濟效益和社會效益，汽車營銷集團旗下的4S優勢也更加突顯。磨輥間市場也是一樣，盡管這個市場的規模比汽車行業小，但4S的發展趨勢已經出現。
當張茂把軋輥的整機銷售、零配件、售后服務、信息反饋于一體的4S模式介紹給大型鋼鐵集團時，一開始并不能被理解和接受。
2007年的國慶前夕，本鋼集團的一臺主設備配件故障。張茂用這種高科技、快速度的反映機制徹底征服了客戶。本鋼集團設備部領導切身體會到了信泰的4S模式的優勢。最后該集團設備部專門召集了各個分廠開了一次會議，一次性地在整個集團采納信泰的服務。
這是張茂的成功，也是信泰的成功。他說，信泰不是在做一個一個的業務，而是在改變行業的經營模式，在打造一個平臺，希望實現資源共享、技術共享、配件共享、人才共享。“因為這塊服務比國外先進國家晚了一二十年，如果不做成合力的話，就會讓國外完全控制。作為企業的領導者，企業家絕對不能只是被動地適應環境，而是要努力改變環境。”
磨輥間服務是個很光明的行業。目前，信泰的客戶已經超過60多個，涉及冶金、機床、軍工、航空、軌道交通等多個領域的大型企業。張茂初步地計算了一下，如果把軋輥整機銷售、售后服務、配件供應、信息反饋業務整合起來，將達到年產值80億元的規模，這是非常可觀的。但也許是因為目前還未形成一個真正的行業，政策上的扶持還很少。張茂希望有更多的人來關注這個行業，有更多的政策來扶持這個新興的產業。
張茂認為，隨著專業化服務理念的普及，磨輥間市場4S將越來越被接受，這不僅可以按照現代社會化大生產的要求組織流通，甚至可以以連鎖的形態實現規模經營，充分挖掘流通效能的潛力，最終實現磨輥間市場4S連鎖經營。這是他的理想，也是他奮斗的目標。
采訪手記：
采訪張茂，驚訝于他的年輕，儒雅內斂的氣質，平和友善的表情，眉宇間總透露出一種氣定神閑、泰然自若的風度。用他自己的話說，自己曾經是個地地道道的工程師，是個干實事的人，盡管現在“信泰”還是棵剛剛冒芽的小樹苗，但是他會用工程師的那種謹慎篤定，那種堅忍不拔的理念，對這棵小樹苗投入百分百的心血和熱望，相信，總有一天他會長成參天大樹，聳立云間。
企業家只有志存高遠，有著強烈的社會責任感，才可以做到登泰山而小天下。強者不一定是孔武有力，也不一定是武裝到牙齒，強者就是一種精神，一種思想。正如張茂一樣，正如信泰一樣，他們是市場的驕子。衷心希望這些心懷民族復興、祖國富強的夢想人能夠攜起手來共同構建一個民族工業的萬里長城，為祖國的強大添磚加瓦。
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