唯才是舉 任人唯賢——對話張茂
發布日期：2012-03-27 來源：《中國投資?企業導刊》
唯才是舉 任人唯賢
——對話張茂
文/本刊記者 曾異香
中國的企業家，根深蒂固了很多思維方式，都與中國的傳統文化有關。或者說他們“管人”的思想中，或多或少都有中國傳統文化的烙印。在“管事”方面，則更多地學習了西方的先進理念。我們必須承認，西方的管理思想經過幾百年的積累得以形成，其中必有人類共性的東西。所以，中國人跟西方人本質上沒什么區別，而也正因為在本質上沒有差別，我們才會看到經過幾十年的努力，過去人家發達我們落后的狀況在慢慢改變，我們在一步步追趕。也正因為如此，在張茂所帶領的團隊中，大部分的管理思想是西式化的。
《企業導刊》：在網上看到，信泰常年在招人，且招聘的量比較大，請談談您的選才標準。
張茂：外企工作的經歷讓我發現，人的素質很重要。
在“北一”和瓦德里希.科堡公司合作期間，需要制造一臺關鍵機器設備。由于德國技術比較先進，德方委派一名工程師來中國，與國內工程師一起研究開發。七八個月之后，第一臺機器如愿而出，德方工程師由衷地感慨，“VERY GOOD”。接著第二臺設備很輕松地又生產出來了，德方工程師很是佩服，認為中國人非常聰明，非常專業。不久，該工程師就被宣告回國。第三臺設備在中國工程師的操作下，不出意外地順利產出，然而，這臺設備根本沒法投入使用，各個指標參數相差很大，最后只能報廢。
同樣的材料，同樣的工序，同樣的操作方法，出現截然不同的兩種結果，這是什么原因呢？原因是，德國人嚴謹求實、一絲不茍，堅持原則，所以能造出非常精良的工業設備；我們浮躁，凡是差不多就行，所以造出的設備關鍵時刻只能成為報廢品。
誤差是累計起來的，如果凡事都只追求及格的話，那么N多個0.6相乘，結果幾乎等于零。這是非常可怕的。
中國在工業領域要想趕上工業發達國家，不是一兩天的事情，需要人的素質和管理機制相結合。正因為如此，我們非常重視員工的素質，并在公司的培訓中有意識地加強。以外資企業的做事標準來要求信泰人。
《企業導刊》：據了解，信泰五分之四的員工都分散在全國幾十個省市，進行現場服務，如何對這些員工進行管理？
張茂：目前公司有200多人，其中160多個員工都在外地，分別服務于32個車間，專人做服務和管理。還有一些隨叫隨到的機動人員。
對于員工管理，一方面用制度來約束，另一方面給予員工充分的發展舞臺。每個崗位，都有明確的標準，每個崗位的晉升條件和晉升標準也都有明確的指標來考核。公司內部實行競爭上崗，能者上，平者讓，庸者下。
對于現場的業務管理，公司有一套完整的EAM管理軟件，實行流程化的操作，做什么工作，根據什么標準，到達什么程度，結果如何，都會通過計算機反映出來，并通過后臺反饋相應的結果。后臺會根據相關數據進行分析，分析結果是否為真，偏差有多大，是否存在隱患。如果設備出現故障，通過錄入系統，自動傳達到服務器，服務器會報警，后臺通過遠程操控并協助解決。
信泰還非常重視人才培訓。“終身教育”、“學習型組織”的提法和概念都表明，人力資源的開發和培訓已經成為企業增強自身競爭力的重要途徑。信泰每個月定期召集全國的不同層次不同崗位的員工回總部輪訓。一年下來，全國所有的員工都能培訓2-3次。這樣不僅可以提高員工素質，還是建立人才儲備的良好手段。
《企業導刊》：日本松下電器公司有一句名言：“出產品之前先出人才”，人才的培養和儲備已經成為企業乃至國家未來發展最重要的戰略手段之一。信泰這邊如何實現人才戰略？
張茂：一個企業只有堅持“以人為本”，實現和諧發展，才是實現可持續發展的根本出路。信泰在這幾年的發展中已經形成了一套行之有效的人才資源管理機制，這種機制可以確保對人才的吸引、培養和穩定。
在人力資源的管理上，信泰把激勵作為主要的管理手段，根據員工的需求，有針對性地建立相應的培訓計劃，提高員工隊伍的專業技能，同時為員工制訂適當和可行的職業發展計劃，讓員工和企業共同成長。
首先，通過市場渠道，挖掘和培養過硬的技術人才隊伍，包括從各大院校返聘德高望重的老工程師們來公司指導和培訓；其次，通過建立合理的人才梯隊模型，開發和培養管理人才隊伍；再次，條件成熟時還將采取更加開放的態度，引進優秀的職業經理人，使信泰的人才結構更加豐富和合理。
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